Анализ организационной структуры предприятия
Другие рефераты
Южно-Уральский государственный университет
Факультет «Экономики и управления»
Кафедра «Экономика и финансы»
Анализ организационной структуры предприятия
«Метран-Смарт»
Выполнили:
студенты группы
ЭиУ-360
Проверила: Сухих Е.Г.
Челябинск 200-
Содержание
Введение
1. Краткие сведения об организации…………………………………………3
2. Анализ действия на фирму внешних и внутренних факторов (SWOT-
анализ)……………………………………………………………………….3
3. Организационная структура………………………………………………..7
4. Симптомы структурных недостатков Джона Чайлда (1984 г.)…………..8
Заключение……………………………………………………………………..10
1. Краткие сведения ЗАО «Метран-смарт»
«Метран-смарт» входит в объединение ЗАО «Метран». ЗАО «Метран» стало
преемником завода «Прибор». Он специализируется на выпуске измерительных
приборов для водо и газопроводов. Фирма «Метран-смарт» представляет собой
отдельный цех по сборка данных приборов.
Исследуемый нами технологический отдел занимается обслуживанием и
контролем производства в данном цехе.
2. Анализ действия на фирму внешних и внутренних факторов (SWOT-
анализ)
В время работы на предприятие постоянно действуют различные факторы,
оказывая на него сильное влияние. Эти факторы делятся на внешние (связаные
с внешним окружением фирмы: конкуренцией, потребителями, поставщиками,
влиянием государственных органов, политической и экономической обстановкой)
и внутренними (связаные с самой фирмой, ее целями, задачами, технологией
работы, особенностями структуры и кадров, взаимоотношениями в коллективе).
Мы попытаемся проанализировать действия внешних и внутренних факторов,
влияющих на ЗАО «Метран-смарт» с использованием SWOT-анализа.
Анализ действия внутренних факторов
Сильные стороны:
1. Внедрение новых технологий и использование собственных достижений.
Новое руководство закупило новейшее оборудование, наняло новых
специалистов, повысило квалификацию старых кадров.
2. Высокий научный потенциал.
Этот завод относился к оборонным предприятиям, выполнял заказы
Военно-промышленного комплекса. Соответственно в его распоряжении
имелись высококвалифицированные кадры и последние научные
достижения страны.
3. Использование новой системы управления.
Предприятие внедрило новую корпоративную систему управления
«Сайт-лайн», что позволило более эффективно управлять таким большой
организацией как ЗАО «Метран».
Слабые стороны
1. Частая реструктуризация.
Частое изменение структуры отрицательно сказывается на связях между
различными отделами, согласованности действий.
2. Текучесть управленческого состава.
Частая смена начальства не дает возможности руководителю наладить
взаимоотношения с подчиненными, что отрицательно сказывается на
эффективности работы предприятия и отдела в частности.
Анализ действия внешних факторов
Возможности:
1. Возможность выпуска качественной продукции по невысокой цене.
Благодаря снижению издержек за счет большого объема производства
удалось выйти на приемлемый баланс хорошего качества и цены.
2. Большой срок нахождения на рынке.
За свой долгий срок существования предприятие создало себе
известное в России и за рубежом имя.
3. Возможность выхода на российский и международный рынок.
Благодаря своему имени и качеству по приемлемой цене предприятие
имеет возможность выхода на международные рынок и успешно
конкурирует с такими фирмами Jomo, Druck, Emerson.
4. Является лидером на российском рынке традиционных датчиков
давления.
Угрозы:
1. Низкая мобильность на рынке.
Вследствие узкой специализации предприятие не может в короткий срок
переквалифицироваться на выпуск другой продукции.
2. Зависимость от поставщиков.
Предприятие изготовляет все комплектующие для измерительных
приборов и пользуется услугами филиалов головного предприятия и
вследствие этого находится в зависимости от их поставок.
3. Иностранная конкуренция.
При выходе на рынок высококачественных измерительных приборов
главными конкурентами становятся иностранные предприятия, где цена
не является определяющим фактором.
Рекомендации
Внутренние факторы
Частые изменения структуры и управленческого состава отрицательно
сказываются на работе предприятия, и как решение этой проблемы предлагается
внести изменения в политику управления.
Внешние факторы
Являясь лидером на российском рынке традиционных датчиков давления
предприятию необходимо укреплять свои позиции на этом сегменте рынка. Также
для расширения рынка сбыта предприятию необходимо выйти на рынок
высококачественных измерительных приборов, где основными конкурентами
являются иностранные производители.
Для снижения зависимости от поставщиков, предприятию необходимо
повысить эффективность связей между филиалами, что позволило бы обеспечить
бесперебойную работу всей организации.
3. Организационная структура
Организационная структура технологического отдела ЗАО “Метран-смарт”
является функциональной, соблюдается принцип единоначалия (иерархическое
подчинение), т.е. у каждого работника есть один непосредственный начальник.
Все основнык вопросы решаются Начальником ТО. Присутствует достаточно
высокий уровень централизации. У отдела широкая специализациия, в его
ведении находится большой круг вопросов. Существует жесткая регламентация
деятельности. Плохо налаженная коммуникация.
Внедрение новой системы управление «Сайт-лайн» призвано решит все
проблемы и недостатки существующей структуры.
4. Симптомы структурных недостатков Джона Чайлда (1984 г.)
В ходе работы были опрошены 8 сотрудников отдела, их непосредственный
начальник и вышестоящий руководитель (зам. директора по производству) фирмы
«Метран-смарт». Анкеты заполнялись анонимно. Результаты опроса были
помещены в таблицу.
|№ |Симптомы |В организации |В отделе|
|1. |Низкий уровень морали и мотивации |
| |1. Решения выглядят несогласованными и |50% |40% |
| |произвольными, не связанными с нормами и | | |
| |правилами. | | |
| |2. Работникам не ясно, что от них ожидают, и как|60% |50% |
| |может быть оценен личный вклад каждого. | | |
| |3. Работники испытывают трудности из-за |30% |40% |
| |ожесточенной конкуренции между различными | | |
| |частями организации, порождаемой отсутствием | | |
| |четких правил для определения приоритетов. | | |
| |4. Работники перегружены из-за того, что им |50% |40% |
| |приходится выполнять работу, с которой лучше бы | | |
| |справились другие. | | |
|2. |Решения принимаются медленно и не качественно. |
| |Необходимая информация вовремя не доходит до |60% |50% |
| |людей, принимающих решения. | | |
| |Люди, принимающие решения, изолированы друг от |40% |40% |
| |друга; не предусматриваются средства координации| | |
| |их деятельности. | | |
| |Люди, принимающие решения перегружены работой. |70% |80% |
| |Отсутствуют адекватные процедуры оценки качества|60% |40% |
| |ранее принятых решений. | | |
|3. |Конфликты и отсутствие координации. |
| |Отдельные работники или группы имеют |40% |20% |
| |противоположные интересы, не согласованные с | | |
| |общей политикой организации. | | |
| |Упущены возможности для усиления координации их |20% |20% |
| |деятельности. | | |
| |Непосредственные исполнители работ отстранены от|70% |60% |
| |планирования эт
| |  скачать работу |
Другие рефераты
| 
