Анализ внешней среды предприятия
ранжирование задач; управление на основе слабых сигналов; управление
в условиях неожиданностей) возможно в быстро меняющихся ситуациях при
существенном проявлении нестабильности среды.
Ввиду значительного уровня неопределенности современной
экономической, политической ситуации в России и на финансовых рынках
рассмотрим технологии управления, характерные для умеренного и
существенного уровня проявления нестабильности внешней
макроэкономической среды.
Управление на основе предвидения изменений представляет собой
набор действий и решений, предпринимаемых руководством банка, которые
ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того,
чтобы помочь банку в достижении своих целей. В процессе управления на
основе предвидения изменений решаются четыре основных задачи:
Распределение ресурсов.
Адаптация к внешней среде.
Внутренняя координация.
Организационное стратегическое предвидение.
В системе управления на основе предвидения изменений отсутствует
предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого
и не считается, что будущее можно изучить методами экстраполяции.
Поэтому применяют метод анализа разрывов между целями и достигаемыми
результатами. В процессе выработки стратегических решений ведут работу
по следующим этапам:
1.Анализ перспектив финансовых рынков. Выяснение тех тенденций,
опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые
способны изменить сложившиеся тенденции.
2.Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того, насколько
можно поднять результаты работы банка, улучшив конкурентную стратегию
в тех видах деятельности и сегментах финансового рынка, которыми банк
занимается.
3.Выбор стратегии. Сравнение перспектив банка в различных видах
банковской деятельности, установление приоритетов и распределение
ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей
стратегии.
4.Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынешнего набора
видов деятельности (банковских услуг) и определение новых видов,
которые банку следует развивать.
5.Постановка задач. Выделяют две группы задач: краткосрочные и
стратегические. Краткосрочные (текущие) программы и бюджеты
ориентируют оперативные подразделения банка в их повседневной работе,
направленной на обеспечение текущей рентабельности (доходности).
Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей
рентабельности (доходности).
показан в таблице: Системы мобилизации возможностей (ресурсов)
банка в расчете на ожидаемый ход событий непригодны для
реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно
было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.
Чтобы справиться с такими быстро меняющимися ситуациями,
обусловленными поведением субъектов макро- и микро - среды, можно
применить управление путем ранжирования задач.
Оно предусматривает следующее:
21. Устанавливается постоянный мониторинг всех тенденций во внешней
среде: финансовых, общеэкономических, социальных, политических,
международных.
22. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности
решений докладываются высшему руководству банка регулярно, а также
по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей
их преодоления.
23. Высшее руководство банка вместе с соответствующими службами делит
все задачи на четыре категории:
* Самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения.
* Важные задачи средней срочности, которые могут быть решены без
ущерба в ближайшем будущем.
* Важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля.
* Задачи, не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.
24. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения
подразделениям банка, либо в случае необходимости - специально
созданным оперативным группам.
25. Принятие решений контролируется соответствующим подразделением с
точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.
26. Постоянно пересматриваются и обновляются проблемы и их
приоритетность
Ранние, неточные признаки, по которым были выявлены проблемы,
принято называть слабыми сигналами о кризисной ситуации. При
существенном уровне риска возникновения кризисной ситуации принятие
мер необходимо уже при поступлении из внешней среды слабых сигналов
о такой возможности. Порядок действий в таких ситуациях
|Уровни |Характер | | | | | |
|сигнала|мер по | | | | | |
| |нарастани| | | | | |
| |ю их | | | | | |
| |действия | | | | | |
| |Наблюдени|Опред. |Снижение|Повышени|Разработ|Планы |
| |е за |силы |внешней |е |ка |практичес|
| |внешней |или |стратег.|гибкости|подготов|ких |
| |средой |слабост|уязвимос|внутри |. планов|мероприят|
| | |и |ти |банка |и |ий и их |
| | |сигнало| | |осуществ|осуществл|
| | |в | | |. |. |
|1. | | | | | | |
|Опаснос| | | | | | |
|ть или | | | | | | |
|осознае| | | | | | |
|тся | | | | | | |
|новая | | | | | | |
|возможн| | | | | | |
|ость | | | | | | |
|2. | | | | | | |
|Источни| | | | | | |
|ки | | | | | | |
|опаснос| | | | | | |
|ти или | | | | | | |
|новой | | | | | | |
|возможн| | | | | | |
|ости | | | | | | |
|становя| | | | | | |
|тся | | | | | | |
|ясны | | | | | | |
|3. | | | | | | |
|Масштаб| | | | | | |
|ы новой| | | | | | |
|опаснос| | | | | | |
|ти или | | | | | | |
|новой | | | | | | |
|возможн| | | | | | |
|ости | | | | | | |
|принима| | | | | | |
|ют | | | | | | |
|конкрет| | | | | | |
|ные | | | | | | |
|очертан| | | | | | |
|ия | | | | | | |
|4. Пути| | | | | | |
|решения| | | | | | |
|проблем| | | | | | |
|ы | | | | | | |
|определ| | | | | | |
|яются | | | | | | |
|5. | | | | | | |
|Результ| | | | | | |
|аты | | | | | | |
|намечен| | | | | | |
|ных | | | | | | |
|контрме| | | | | | |
|р | | | | | | |
|предска| | | | | | |
|зуемы | | | | | | |
В левой колонке перечислены пять стадий нарастания информации о
новой опасности. Вначале (уровень сигнала 1) известно, что во
внешней среде зарождается какая-то опасность. На уровне 5
информации уже достаточно чтобы подсчитать прибыли и убытки, как от
возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер.
На уровне 4 известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в
ответ на возникшую опасность, даже если банк еще не в состоянии
оценить финансовые последствия своих решений. По горизонтали
перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые состоят в
обследовании той области, в которой возникает или может возникнуть
препятствие поступательному развитию банка, а самые сильные
заключаются в применении прямых контрмер в ответ на возникающую
опасность.
Условия неожиданности характеризуются следующей ситуацией:
27. опасность возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
28. она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту работы
банка;
29. неумение принять оперативные контрмеры приводит к крупному
финансовому ущербу, либо к ухудшению условий функционирования
банка;
30. контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в
банке порядок принятия и реализации решений этого не позволяет.
В этой ситуации в банке возникает необходимость перехода к новой
-антикризисной -
| |  скачать работу |
Анализ внешней среды предприятия |
