Аутсорсинг логистических функций
тов назвать предпочтительного для
них производителя электрических компонентов этого оборудования и
рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их
оборудования.
7. Необходимость поддержания долгосрочной технологической и
экономической жизнеспособности неосновной деятельности.
8. Часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления
и инерции руководства способствует сохранению существующего положения.
9. Трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с
решением о производстве. По опыту известно, что когда руководство
определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить
расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его
реализацию.
10. Существует большая гибкость в выборе возможных источников и
изделий-заменителей.
11. Компании должны определить, где их деятельность по созданию
добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают
отделить себя от других. В последние десять лет наблюдается тенденция
пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня
конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка
побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения.
12. Наличие квалифицированных специалистов по снабжению.
13. Процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.
При рассмотрении этих причин, являющихся основанием для использования
внешних источников, следует учитывать мнение о том, что это негативно
отражается на служащих, в частности приводит к увольнениям.
Кроме того, появляются следующие риски внешнего снабжения:
1. Потеря контроля.
2. Более высокие барьеры на входе в отрасль.
3. Незащищенность от рисков поставщиков: финансовая нестабильность,
задержки выполнения или невыполнение договорных обязательств, отсутствие
обещанных элементов, необязательность, низкое качество.
4. Незапланированные выплаты или дополнительные расходы.
5. Трудность количественного определения экономии.
6. Конверсионные затраты.
7. Ограничения поставок.
8. Усиление контроля высшим звеном управления.
9. Вероятность привязки к устаревшей технологии.
10. Необходимость обеспечения маневренности в соответствии с
меняющимися экономическими требованиями.
Тем не менее, по мнению Роберта Монзка {Robert M. Monczka) из
Мичиганского университета, существуют семь перспективных тенденций,
влияющих на стратегию введения аутсорсинга:
|Тенденций |Стратегия введения аутсорсинга |
|1. Глобализация |• Интеграция стратегии обеспечения/ обслуживания |
| |клиента |
| |• Совместное с ключевыми поставщиками поддержание |
| |конкурентоспособности в вопросах качества, |
| |стоимости, доставки, времени и т.д. |
| |• Модификация структуры/каналов снабженческой базы |
|2. Информационная |• Глобальная стратегическая цепь |
|технология |• Связь с важными поставщиками с помощью электронных|
| |средств связи |
|3. Учет требований |• Интеграция базы снабжения в цепь снабжения |
|внешнего клиента |внешнего клиента |
|4. Технология |• Союзы стратегических поставщиков с ведущими в |
|процесса/ |отрасли поставщиками технологии |
|производства | |
|5. Возрастание |• Необходимость создания обширной базы |
|сложности работы |обеспечения/стратегий поиска источника и точных |
| |критериев оценки эффективности относительно |
| |стратегических целей |
|6. Юридические |• Решение вопросов защиты окружающей среды наряду с |
|вопросы/защита |вопросами снабжения |
|окружающей среды | |
|7. |• Пересмотр внешних процесоов |
|Пересмотр/модификация|Модификация устаревших моделей использования внешних|
| |источников снабжения |
Примечание – Аутсорсинг: создание высокоэффективных и
конкурентоспособных организаций: Уч. пособие / Под ред. Б.А. Аникина. М.:
Инфра – М, 2003. -187 с.
Что касается глобализации, то существует ряд терминов, которые
используются примерно равноценно: глобальные закупки (globalpurchasing),
глобальные источники поставок (globalsourcing), зарубежные источники
поставок (foreign sourcing), международные источники поставок
(international sourcing), многонациональные источники поставок
(multinational sourcing) и различные комбинации вышеперечисленных терминов.
При правильном использовании международные источники поставок
становятся мощным оружием в конкурентной борьбе. Они заставляют
стабилизировать производство, упрощать конструкции, сокращать количество
комплектующих и узлов, а также повышать качество. Кроме того, международные
поставки способствуют укреплению сотрудничества между производственным
персоналом и служащими маркетинговых и закупочных служб.
При изучении 149 фирм Лаура Бироу (Laura M. Birou) и Стэнли Фаусетт
(Stanley E. Fawcett) выявили следующие причины использования зарубежных
источников поставок:
|Причины использования зарубежных источников поставок |Доля фирм, % |
|1. Более низкие цены зарубежных источников |74 |
|2. Наличие зарубежных изделий, отсутствующих внутри страны|49 |
| |28 |
|3. Ориентация фирмы на мировые рынки |26 |
|4. Передовые технологии зарубежных источников |25 |
|5. Высококачественные изделия из зарубежных источников |19 |
|6. Обострение мировой конкуренции |17 |
|7. Развитие иностранного инвестирования (предшествует | |
|глобальному производству или маркетингу) |17 |
|8. Удовлетворение встречной торговли или местных |8 |
|требований | |
|9. Возможность лучшего сервиса и доставки | |
Примечание – Аутсорсинг: создание высокоэффективных и
конкурентоспособных организаций: Уч. пособие / Под ред. Б.А. Аникина. М.:
Инфра – М, 2003. -187 с.
3. Параметры выбора поставщиков услуг
Как правильно выбрать поставщика услуг аутсорсинга и сколько их
должно быть – основные проблемы аутсорсинга.
Ученые выявили ряд факторов, которые необходимо учитывать при решении
первой проблемы – выборе поставщика услуг:
1. Доверие. Насколько опытен этот поставщик услуг, т.е. сколько у
него клиентов в данный момент?
2. Надежность. Удовлетворяет ли этот поставщик услуг требованиям
своих клиентов?
3. Гибкость. Работает ли этот поставщик по одному образцу или он
достаточно гибок, чтобы быстро удовлетворить наши потребности, а в
дальнейшем корректировать свою работу в зависимости от того, будет ли наше
предприятие расширяться или, наоборот, сворачивать свою деятельность?
4. База навыков. Есть ли у этого поставщика навыки в сфере ИТ и
других областях, которые не нужны нам сейчас, но которые понадобятся в
будущем?
5. Возможность экономии. Сможет ли этот поставщик услуг предложить
большую экономию средств, чем другие поставщики?
6. Обслуживание. Насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый
этим поставщиком, по сравнению с тем, что мы получаем сейчас, или с тем,
что предлагают нам другие поставщики?
7. Навыки управления. Если наше предприятие расширяется или
сворачивает свою деятельность, достаточно ли у поставщика услуг времени,
умения и желания для того, чтобы удовлетворить наши потребности?
8. Кадровая политика. Какую политику в отношении кадров проводит
поставщик услуг и как это скажется на наших сотрудниках?
9. Навыки перевода. Насколько эффективно поставщик услуг осуществил
предыдущий перевод сотрудников: придерживался ли он установленного графика;
как этот переход повлиял на переведенных сотрудников компании-клиента?
10. Вопросы, связанные с заключением контракта. Захочет ли поставщик
воспользоваться своим большим опытом и связать нас жестким контрактом или
он позволит нам «внести поправки» либо заключить партнерское соглашение?
11. Внутренняя квалификация и контроль: Позаботится ли поставщик
услуг о том, чтобы мы не потеряли квалификацию и контроль, необходимые для
поддержания и расширения деятельности нашего предприятия?
Вторая проблема заключается в определении числа поставщиков услуг. По
этому вопросу есть несколько мнений. Некоторые считают, что поставщиков
должно быть два – три. В таком случае практически не допускаются перебои в
поставке продукции, исключается зависимость от другого поставщика, между
поставщиками рождается конкуренция и т.д. сторонники же стратегии
«стройного производств
| |  скачать работу |
Аутсорсинг логистических функций |
