Авторитет руководителя, условия его завоевания и поддержания
ующих отношений явно
недостаточно.
Быстро приобретает и укрепляет свой авторитет тот, кому удается найти
правильный стиль общения с подчиненными.
Искусство строить отношения.
По своему характеру работа руководителя является управлением людей с
целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми
предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и
возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на
работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных
как на работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей для успеха.
Множество профессиональных задач в качестве фактора успешности своего
решения предполагают кооперацию и сотрудничество людей, а значит, и
отложенные их взаимоотношения. Следовательно, от нас требуется готовность
строить такие отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед
коллективом задач, в то же время приносили нам удовлетворение. Но как
прийти к подобной готовности, каковы пути и средства ее достижения и
реализации? Ответ на эти вопросы дает ключи к пониманию интимных механизмов
этого трудноуловимого явления, именуемого психологическим климатом.
Итак, одного только понимания другого человека недостаточно для
организации отношений с ним. Что же тогда необходимо еще? Прежде всего,
необходима установка на организацию соответствующих отношений, иными
словами, установка (или настроенность) человека на общение.
Руководителю не мешает настроиться на соответствующие отношения с
подчиненными, памятуя о том, что тем самым он демонстрирует им готовность и
желание общаться, как бы предлагает себя в качестве партнера по
взаимодействию, вызывая своих визави на аналогичные встречные шаги,
побуждая их к обоюдности.
Другое важное условие развития межличностных отношений может быть
охарактеризовано, как наша способность к пониманию мотивов, целей другого
человека, его личности как целого образования.
Любые отношения, устанавливающиеся между людьми, принимают конкретные
материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и
конфликтность, взаимные тяготения и отвержения. Последнее не только
характеризует сложившиеся межлюдские отношения, она вместе с тем и влияет
на них, становясь в этом случае одним из условий их развития.
Чтобы исходящая от руководителя информация вызывала расположение со
стороны подчиненных, вероятно, стоит обратить внимание на ряд сопутствующих
ей моментов. Например, она должна содействовать доверительности отношений,
но для этого, как полагает польский исследователь Е. Мелибруда (1986),
необходимо позаботиться о соблюдении хотя бы следующих условий:
V рекомендуется стремиться к открытой демонстрации своих намерений, а
это удается далеко не всякому;
V необходимо проявление теплоты и доброжелательности в отношениях. В
этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информация
будет содействовать росту доверительности.
V существен фактор компетентности. Например, некомпетентный по общему
признанию руководитель своим сообщением, касающихся каких-то
профессиональных проблем, вряд ли вызовет к себе доверие.
Важно помнить, что убедительное изложение информации усиливает доверие
к ней и ее носителю.
"Если вы хотите внушать работающим у вас людям стремление хорошо
трудиться и проявлять инициативу, - говорит Л. Якокка - нужно уметь
внимательно слушать."
Выделяют несколько причин неумения слушать.
o Отсутствие слова от мысли. Дело в том, что мы думаем значительно быстрее,
чем говорим. Мысленно мы очень часто предвосхищаем сказанное, В силу
чего нам становится скучно следить за смысловым содержанием речи
собеседника, и фактически "выключаемся" из разговора или, что не лучше,
перебиваем своего визави.
o Стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это
разными моментами: ситуация взаимодействия (жесткие ролевые отношения,
нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику).
o Неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее
рассмотрению. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать
собеседника, затем, отрефлексировать услышанное, подвергнув его
всестороннему анализу, а уж потом высказывать какие-то критические
соображения на сей счет, мы начинаем с последнего этапа.
o Сталкиваемся с плохо понимаемой информацией.
o Испытываем антипатию к говорящему.
Но вот причина, обусловленная чисто статусным моментом и наблюдаемая в
поведении главным образом руководящих лиц. Иные из них полагают, что с
вершины опыта и власти им и так все ясно и понятно. Поэтому попытки
подчиненных что-то рассказать, объяснить, проходят мимо ушей шефа, особенно
если еще расходятся в чем-то с его точкой зрения.
Итак, неумение слушать собеседника приводит к возникновению
недопонимания в отношениях. В свою очередь недопонимание представляет собой
некоторое препятствие на пути дальнейшего развития отношений. Их проявления
разнообразны, но в самом общем виде и в зависимости от возможных причин они
могут быть разбиты на три группы: барьеры социального, этнокультурного и
психологического характера. Остановлюсь на них более подробно.
Прежде всего, относительно барьеров социального характера. В их основе
- весьма разнообразный спектр причин (социальных, политических, религиозных
и т.д.), порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию
межличностной динамики, а то и просто к конфликту.
Следующая группа барьеров обусловлена этнокультурными особенностями
людей и в повседневной жизни многонационального государства напоминает о
себе весьма ощутимо.
И последнее - барьер психологического плана. Их немало: индивидуальные
особенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один
излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные, вздорные по
характеру люди и т.д.), психологические отношения общающихся ( взаимные
антипатии, неприязнь, несовместимость и т.п.), отсутствие необходимых
навыков, "техник" общения и т.д.
Приходится прилагать немалые усилия руководителям в отношениях с так
называемыми "трудными" служащими. Эти люди в силу присущих им
психологических особенностей создают в организации немало проблем. М.
Вудкок и Д. Френсис (консультанты в области управления) на основе опроса
группы менеджеров составили своеобразную типологию таких "трудных" и дали
определение каждому типу.
o Ленивые (делают гораздо меньше, чем могли бы),
o злые (в отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой
вызывающе),
o беспомощные (так стремятся избежать неудачи, что обязательно её
терпят),
o эмоциональные (слишком "купаются" в своих чувствах),
o аморальные (ради собственного удовольствия используют людей и
системы, нанося им ущерб),
o занимающие оборонительную позицию (воздвигают барьеры при малейшем
намёке на перемены),
o ожесточённые ("носятся" со старыми обидами),
o уклоняющиеся (активно избегают выставлять на показ свои дела),
o бесчувственные (их не трогают окружающие),
o неуёмные (делают неверные или ограниченные умозаключения),
o самоуверенные (часто считают себя непогрешимыми),
o запуганные (ограничивают свои потенциальные возможности).
Итак "трудные" служащие - серьёзная организационная проблема. Во
всяком случае, наличие любой из них вполне достаточно, чтобы создать мощный
коммуникативный барьер в отношениях "трудных" с руководителем. Но вот как
подобный барьер снять - вопрос отнюдь не риторический. М. Вудкок и Д.
Френсис предлагают ряд приёмов, способных, по их мнению, увеличить
вероятность успеха в решении столь нелёгкой задачи.
Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на
мир? Что значит быть в его положении?
Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или
она вкладывают свои силы? О чём они говорят?
Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или
обстоятельства, способные привести к переменам в нём?
Можете ли выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать
другой человек?
Работайте над созданием открытых отношений. Это приведёт каждого из
вас к необходимости мириться с другим.
Творческие обсуждения.
Как обсуждение сделать творческим?
Одного только дружелюбия и уважительности ещё мало, чтобы, например,
результативно провести совещание по сложному и неотложному вопросу,
добиться, чтобы в ходе этого совещания на полную мощность был задействован
интеллектуальный потенциал всех присутствующих. Дискуссия становится
творческой лишь в том случае, если она хорошо подготовлена и умело
управляется. Более того, полезно набросать не что вроде сценария будущего
совещания, а при распределении ролей исходить из характера каждого из
приглашенных.
Обсуждения, лишённые критической мысли, вместо творческого
психологического климата создают душную от сдерживаемых порывов атмосферу
умолчания и равнодушия.
Есть и другая крайность. Иногда при обсуждение создаётс
| |  скачать работу |
Авторитет руководителя, условия его завоевания и поддержания |
