Деловая стратегия фирмы и ее эволюция
ами,
заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и
услуг, факторов производства; выработка собственно стратегических решений.
Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной
экономической стратегии представляет собой, по существу, процесс
формирования портфеля (набора) стратегических рыночных трансакций, то есть
разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые
фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое
процветание. Создание такого портфеля связано с весьма существенными
издержками, которые с полным правом могут быть отнесены к категории
«трансакционных издержек».
В статье «Проблемы рыночных издержек» [6, с. 9] Р. Коуз так определяет
экономический смысл трансакционных издержек: «Для осуществления рыночных
трансакций необходимо: выявить — с кем желательно заключение сделки;
распространить информацию о том, что некто желает вступить в сделку и на
каких условиях; провести переговоры, ведущие к заключению сделки; провести
расследование, чтобы убедиться в том, что условия контракта соблюдаются и
т. п. Эти операции порой влекут за собой чрезвычайно большие издержки, и в
любом случае они настолько дорогие, что предотвращают многие трансакции,
которые были бы реализованы в мире, где ценовая система работала бы без
издержек» [6, с. 103].
Но, что же говорить о выработке портфеля долговременных
основополагающих стратегических трансакций, если издержки, связанные только
с одной сделкой, так велики! Следовательно, величина трансакционных
издержек, связанных с выработкой экономической стратегии, настолько
существенна, что оказывает определяющее влияние на направленность этой
стратегии.
В этой связи небезынтересно высказывание Р. Коуза о том, что
существование трансакционных издержек будет подталкивать к введению
различных форм деловой практики, обеспечивающих сокращение трансакционных
издержек в том случае, когда затраты по выработке таких форм оказываются
меньше, чем экономия на трансакционных издержках. «Выбор партнеров,— пишет
Р. Коуз,— тип контракта, выбор предлагаемых продуктов и услуг — все может
при этом меняться» [6, с. 9]. А ведь именно эти изменения и находят
отражение в экономической стратегии. ( Следовательно, существо
экономической стратегии состоит:
— во-первых, в выборе таких способов выявления стратегических целей,
которые приводили бы к сокращению трансакционных издержек;
— во-вторых, в выборе таких целей, достижение которых требовало бы
меньших суммарных производственных и трансакционных издержек;
— в-третьих, в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы
наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиления
совокупного влияния стратегического потенциала фирмы и детерминантов
«национального ромба».
Величина стратегических трансакционных издержек и большой мере зависит
от степени нестабильности внешней среды, в условиях которой фирме предстоит
функционировать в перспективе. В свою очередь, степень нестабильности
внешней среды характеризуется привычностью ожидаемых событий,
предполагаемыми темпами изменений, возможностями предсказания будущего [I].
Чем выше нестабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные
стратегические решения, тем больший объем информации необходимо собрать и
переработать, тем большее число контактов потребуется совершить, чтобы
правильно оценить складывающуюся в той или иной стратегической зоне
хозяйствования обстановку, тем большее число вариантов стратегических
трансакций нужно проработать. Степень нестабильности внешней среды влияет и
на выбор вида стратегического управления.
И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления,
используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:
1) управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование),
применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности;
2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое
планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних
значениях степени нестабильности;
3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование
стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях
стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной
нестабильности внешней среды.
Принципиальные положения реализации перечисленных видов
стратегического управления будут освещены в последующих разделах.
Наконец, необходимо выделить некоторые особенности экономической
стратегии, отличающие ее от краткосрочного (текущего), управления фирмой.
Первая особенность состоит в том, что процесс выработки экономической
стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он
заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым
должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и,
как следствие,— уровня конкурентного преимущества фирмы.
Вторая особенность состоит в существенном отличии выбора и реализации
оперативных (тактических) трансакций, полнота и надежность информации для
которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющаяся в
распоряжении фирмы при выборе стратегических трансакций. В ходе
формирования экономической стратегии нельзя предвидеть все возможности,
которые откроются при составлении конкретного стратегического проекта.
Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией
о различных альтернативах, что приводит к росту неопределенности всех
типов: «неопределенности природы» (то есть внешней среды фирмы);
неопределенности целей; неопределенности действий конкурентов (противника).
Экономическая стратегия вырабатывает своеобразную «зону неопределенности» —
множество вариантов развития фирмы, каждый из которых оптимален при
некотором реально возможном сочетании внешних условий.
Третья особенность выражается в существенном усилении роли обратной
связи при выработке экономической стратегии. Поскольку в процессе выработки
стратегических решений постоянно появляются новые альтернативы,
осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений,
появляется более полная и достоверная информация о тех или иных
стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического
развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие
этого разработка экономической стратегии представляет собой циклический
(кольцевой) процесс с постоянной корректировкой первоначальных целей по
мере уточнения информации о факторах, определяющих конкурентный статус
фирмы в исследуемой перспективе.
Четвертая особенность экономической стратегии заключается о том, что на
уровне стратегического планирования — в отличие от планирования на
тактическом уровне — весьма трудно определить абсолютные
(квантифицированные) показатели полезности тех или иных стратегических
решений. Это приводит к необходимости пользоваться для выбора
предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо
«псевдоабсолютными» показателями, основанными на сочетании параметров,
поддающихся квантификации (например, затраты в денежном выражении), и
порядковых, качественных показателей таких, как «стратегическая
полезность», для выражения которой может использоваться балльная система
опенок.
2. ПРИНЦИПЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЛЕЗНОСТИ ДОЛГОВРЕМЕННЫХ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Прежде всего, нужно определить само понятие «стратегическая полезность»
управленческого решения. Нам представляется, что «полезным» в
стратегическом отношении может быть признано решение, обеспечивающее в
долговременном периоде, во-первых, успешное (эффективное) выполнение фирмой
своей миссии и, во-вторых, создающее предпосылки для сохранения
экономической безопасности фирмы. Следует заметить, что оба эти фактора
тесно связаны между собой. Тем не менее, рассмотрим в отдельности каждый из
них, чтобы попытаться определить возможности достижения совокупного,
синергического эффекта их взаимодействия.
Рассмотрим первое положение. Успешность выполнения фирмой своей миссии
в долговременной перспективе определяется степенью достижения глобальной
стратегической цели, то есть постоянством поддержания на высоком уровне
конкурентных преимуществ. Оно (постоянство) зависит or тою, насколько
принимаемые сегодня управленческие решения учитывают: а) потенциальную
степень нестабильности внешней среды фирмы; 6) достигнутый и прогнозируемый
на перспективу уровень внешней и внутренней гибкости стратегического
потенциала фирмы; в) инвестиционные возможности фирмы поддерживать
длительное время высокий уровень конкурентного преимущества.
Информация о потенциальной нестабильности внешней среды, как правило,
наименее полна и достоверна, поскольку невозможно с достаточно высокой
степенью точности предсказать вероятность появления различных форс-мажорных
обстоятельств. Примерами тому могут служить внезапно возникавшие кризисные
состояния на финансовых рынках, потрясшие мировую финансовую систему в
кон
| |  скачать работу |
Деловая стратегия фирмы и ее эволюция |
