Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления
лирована, оно переносится на другой «театр военных
действий».
Для -управляющего чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с
конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в
области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого
поведения.
Новичка в анализе конфликтов (а управляющий, к сожалению, всегда
остается таким новичком, пока не получит систематического психологического
образования и не наберется профессионального опыта) можно напутствовать
советом: если мотив конфликта очевиден, то всегда необходимо отдавать себе
отчет в том, что мы склонны все свое внимание сконцентрировать на том, что
находится на первом плане: остальное, чаще всего наиболее важное, то, что
не спешит открыто заявить о своем присутствии, остается вне поля зрения.
Фразы, начинающиеся со штампа: «Ну это же совершенно ясно...», чаще всего
ведут не туда. Точно так же следует предостеречь тех, кто считает, что у
конфликта только одна причина. Монокаузальные конфликты (т. е. имеющие в
своей основе только одну причину) — редкие исключения. С самого начала
следует приучить себя к необходимости не ограничиваться тем, что лежит на
поверхности, анализировать глубже, искать скрытые причины, не упускать
сопутствующие мотивы. В жизни все тесно переплетено.
2. Природа конфликта.
2.1. Что такое конфликт?
Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и
толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между
двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или
группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или
цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с
агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате,
бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его
необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать,
как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах
авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе
и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности
организации в большей степени опирались на определение задач, процедур,
правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной
организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном,
устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть
использованы для решения возникающих проблем.
Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были
склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали
возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями
организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между
полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами
руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак
неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению,
хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение
конфликта.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с
эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже
могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный
характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей
отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например,
человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить
он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в
принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы
принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения
спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним
неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во
многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает
дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или
проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более
эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым
удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может
привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов,
поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их
фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению
эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к
снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и
эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того,
насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо
понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто
управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение
личностей. Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другие
факторы.
2.2. Типы конфликтов
Конфликт — это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные
желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты
возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их
может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими
возможностями.
Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных
вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.
МОТИВАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ. За последние годы о мотивации написано так много,
что нет нужды еще раз говорить о том, что собой представляет пирамида
потребностей по Маслоу, шкала мотивационных и гигиенических факторов по
Херцбергу, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд в
качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как
правило, недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярко
выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному
сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.
Применим в исследовании конфликтов подход, учитывающий эти
человеческие потребности. Всегда ли ваша позиция в конфликте достаточно
защищена? Постоянная «недогрузка» на производстве и соответственно низкий
социальный статус могут явиться серьезными «нарушителями спокойствия».
Чувство собственного достоинства — это альфа и омега, и все, что его
ущемляет, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же
результату ведет и «перегрузка», которая должна получать признание, что не
всегда возможно. В результате «перерабатывающему» еще и предъявляются
претензии, чтобы обосновать то, что результат его труда отличается от
ожидаемого.
КОНФЛИКТЫ КОММУНИКАЦИИ. Тот, кто помнит раздел «Коммуникация. Каждый
втроем», знает, что любая словесная или бессловесная информация, которую мы
получаем, в первую очередь улавливается высокочувствительными мембранами
нашего эмоционального восприятия («детское Я»), прежде чем она
рассматривается под углом зрения возможного конфликта с усвоенными нормами
(«Можно ли так поступать?», «Поступают ли так?»), и только на завершающем
этапе при интеллектуальном усилии анализируется собственно деловое
содержание информации. Если этого усилия не последует из-за усталости или
просто интеллектуальной слабости, то возникает эмоциональная реакция.
Единственный тормоз — полученное воспитание, которое также может весьма
своеобразно модифицировать реакцию на тех, кто ведет себя «не так».
Найдет ли участник конфликта достаточно мужества, чтобы признать, что
что-то вызывает у него нарастание негативной эмоциональной волны, что он,
например, несмотря на собственное сопротивление, испытывает ревность, что
он хочет взять реванш за унижение, испытанное несколько недель назад? Нет!
Признает ли управляющий, что увеличение ставок в его подразделении или
отделка его кабинета непосредственно связаны с его потребностью
подтверждать собственную значимость (т. е. его «детское Я» нуждается в
каждодневной подпитке). Разве кто-нибудь позволит себе сказать: «Мне в
конечном счете все равно, будете ли Вы заставлять клиентов ждать в коридоре
на дешевых креслах или толпиться перед окошечками, которых у наших
конкурентов нет уже более пяти лет...» В этом случае совершенно ясно, что в
первую очередь его волнуют совсем не клиенты.
Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на
установление «обратных связей» с руководителем, т. е. никто не обращает
внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда
сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда
не слышит слов признания, тот становится неуверенным.
«Что приходит в голову, когда утром вы обнаруживаете в своем почтовом
ящике письмо, адресованное вам лично руководством компании?» Спонтанный
ответ участников семинара: «Или увольнение — или повышение!» Можно с
уверенностью сказать, что отвечающие работают на предприятии с нед
| |  скачать работу |
Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления |
