Контроль и оценка деятельности служащих
контроля вызвана также организационными
причинами:
недостатки планирования (в идеальном случае схемы планов должны быть
закрытыми, т.е. не иметь неизвестных шагов, суть в том, чтобы
прогнозировались не возможные внешние события, а возможные шаги
организации и сотрудников, а уж под них подгонялись будущие события);
недостатки организации и организационной культуры;
недостатки руководства (руководителю не всегда удается найти общий
язык с сотрудниками по вопросам определения задачи и путей ее решения
из-за того, что в его руках имеется ограниченный круг информации или
он просто некомпетентен в этой области);
недостатки мотивации;
изменение внешних условий (недостатки планирования).
Сущность контроля рождается из осознания того, что получение строго
определенного результата при решение какого-либо вопроса носит
вероятностный характер, так как на процесс достижения этого результата
влияет множество различных факторов, учесть которые в большинстве
случаев не представляется возможным. Поэтому для уменьшения
неопределенности итогового результата еще на стадии подготовки и
исполнения решения пытаются просчитать все возможные варианты развития
событий, а за счет сопоставления полученных и запланированных
промежуточных значений пытаются уйти от нежелательного итогового
результата. Кроме этого проводится сопоставление итоговых фактических и
плановых результатов по причинам, описанным выше.
"Необходимость контроля обусловлена тем, что дела могут идти и часто
идут не так, как хотелось бы. Цель контроля заключается в том, чтобы
выявить на возможно более раннем этапе неблагоприятное развитие событий,
с тем чтобы управляющий мог сконцентрировать план, провести
реорганизацию, дать новые указания, усилить свое воздействие на мотивы
трудового поведения и преодолеть любую из возникших проблем." [3, с.
102]
Хорошего управляющего характеризует не количество начатых программ и
проектов, а число завершенных под его руководством, а для этого
требуется средство, которое бы дало такую информацию. Этим средством и
является контроль.
Он призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым
создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные
показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы.
"В процессе планирования управляющий должен подумать о том, как он будет
проверять выполнение плана. Главное, над чем следует задуматься, это:
что контролировать (затраты, сроки, качество, количество);
кто будет осуществлять контроль;
периодичность контроля;
носитель контрольных результатов;
методы контроля." [3, с. 104]
Чтобы контроль был эффективным требуется выполнить ряд процедур:
- показать цели работы и поставить задачи;
- заинтересовать (мотивировать) коллектив для достижения целей,
определить систему поощрений;
- сообщить подчиненным о конечном результате, который они должны
получить и сроки;
- обеспечить коммуникации.
Таким образом, в широком понимании контроль можно охарактеризовать как
одну из функций управления, заключающуюся в сопоставлении плановых и
фактических показателей и дающую возможность при отклонении от
нормативов корректировать действия организации для достижения
поставленных целей.
Особенности контроля
1. Контроль может осуществляться для себя и для кого-либо.
Контроль не может оставаться исключительно прерогативой менеджера,
назначенного "контролером", и его помощником. "Каждый руководитель
независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как
неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему
специально этого не поручал." [7, с. 393]
2. Контроль должен проводиться на основе знания динамики.
Контроль организации исполнения управленческих решений – это система
наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе
разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать
динамику ситуационных изменений, что бы вовремя включиться в
управление рабочим процессом сверху при повторяющихся сбоях или
предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе срыва. В то же время
управленческий контроль предполагает совместное устранение случайных
негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.
"Контролируя организацию и исполнение работ, руководитель отслеживает
прежде всего повторяемость сбойных ситуаций, интенсивность их
проявления, их способность увести в сторону рабочий процесс, их
нарастающую угрозу. Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться,
чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля. Поэтому
руководитель каждый раз определяет для себя определенную критическую
точку: или-или. В тоже время он дает шанс специалисту или менеджеру
самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся
сбойных ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор
этих ошибок становится главным в оценке этого направления работ. Важно
только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были
компенсированы: тот, кто допускает ошибки, но анализирует их,
становится осторожнее и изворотливее." [5, с. 198]
3. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в
первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.
Это означает не контроль за каждым движением подчиненным, а всесторонняя
осведомленность о текущих делах.
"Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.
Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее
функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат
времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор,
передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды
оборудования, используемого для осуществления контроля." [7, с. 400]
Любая система сбора и обработки информации относительно дорога.
Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным
элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор
определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в
частности, менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно
точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на
систему контроля превзойдут возможные доходы от ее применения.
4. Для целесообразности внедрения системы контроля он должен обладать
следующими характеристиками:
стратегическая направленность;
ориентация на результаты;
своевременность;
гибкость;
экономичность и простота.
5. Для повышения эффективности деятельности организации, многие компании
стремятся внедрить систему опережающего контроля[2], что подразумевает
проведение контрольных мероприятий на промежуточных фазах. Однако это
увеличивает объем контроля, негативные последствия которого были
отмечены выше. Поэтому в реальной деятельности организации нередко
проводят контроль не промежуточных, а итоговых значений. Это становится
особенно целесообразно, если цель контроля не корректировка процесса
выполнения решения какого-либо вопроса, а оценка объема и качества
проделанных работ.
6. Контроль в непроизводственных организациях.
В отличие от предприятий производственной сферы, для
непроизводственных организаций[3] характерно то, что результаты
деятельности работников фирмы сложно поддаются экономической оценке, а
порой даже не могут быть выражены в виде материальных носителей
информации (отчеты, прогнозы). То есть для организаций
непроизводственной сферы результаты могут быть оценены лишь
качественными признаками. Кроме этого практически все процессы,
происходящие в организации, являются взаимосвязанными
(взаимодополняющими или взаимозаменяемыми), так как деятельность таких
организаций, как правило, представляет собой строго ограниченный круг
интересов и даже несколько проектов одновременно ведутся в немногих
компаниях.
Таким образом, результат деятельности работника находится в тесной
зависимости от множества факторов, как внутриорганизационных, так и
внешних. С этим связана сложность оценки (контроля) работников по
результатам.
Место контроля в функциях управления
Для того, чтобы определить место контроля в процессе управления
требуется разобраться в функциях управления. Для большего удобства будем
их рассматривать по уровням управления.
Если следовать классикам менеджмента, то можно утверждать, что основными
функциями управления менеджеров высшего звена (Top-manager) являются
следующие: планирование, организация, контроль.
Планирование – это процесс подготовки на перспективу решений о том, что
должно быть сделано, в какие сроки и какие ресурсы следует привлечь.
Говоря о планировании, как правило, подразумевают средне- и долгосрочный
периоды, в этом случае результатом планирования являются цели
организации на данный отрезок времени.
Многие авторы считают, что следует различать функцию организации с
руководством и мотивацией. Но каждый из них составляет свой список
управленческих функций, так, например, Г. Файоль в своей книге "Общее и
индустриальное управление" выделяет в функции управления планирование,
организацию, командование, координирование, контроль. В рамках данной
работы
| | скачать работу |
Контроль и оценка деятельности служащих |