Контроль как функция управления
его ранга, должен осуществлять контроль как
неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему
специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни
планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя
рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все
они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной
организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы
познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и
заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как
имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые
результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только
временем осуществления.
рис № 1
Предварительный контроль.
Этот вид контроля называется предварительным потому, что
осуществляется до фактического начала работ.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является
реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения.
Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и
финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих
ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и
профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и
квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль
человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.
Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки
стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических
проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам
предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение
их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов
является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также
осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом
предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда
организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.
Текущий контроль
Как это собственно следует из его названия, текущий контроль
осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль
обычно производится в виде контроля работы подчиненного его
непосредственным начальником.
Ткущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением
самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов,
после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях.
Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так
как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним
элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и
характер ее работы.
Заключительный контроль
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа
закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный
контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в
момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из
них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую
для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить
в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы
способствовать мотивации.
2.1. Процесс контроля.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка
стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и
принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется
комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в
сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные
цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным
образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для
контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий
организации.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для
контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется
наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и
конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень
выполнения работы.
рис. № 2
Конкретный критерий и определённый период времени называются
показателями результативности Показатель результативности точно определяет
то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.
Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную
работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны
сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не
сделанным?”
Относительно легко установить показатели результативности для таких
величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они
поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи
организаций выразить в числах невозможно.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально
достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе
менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют
его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение:
насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от
стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка,
которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность,
осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью
всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба
отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
рис.№ 3
Масштаб допустимы отклонений и принцип исключения. Показатель
результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов
организации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко
бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом
деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит
в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.
Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально
важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут
приобрести грозные очертания. Но, если масштаб слишком маленький, то
организация будет реагировать на очень большие отклонения, что весьма
разорительно и требует много времени. Такая система контроля может
парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях
достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится не
эффективным. Для того чтобы контроль был эффективным он должен быть
экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты на ее
функционирование. Один из способов возможного увеличения экономической
эффективности контроля состоит в использовании метода управления по
принципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна
срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.
Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить,
насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и
дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система
измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который
подвергается контролю.
Передача и распространение информации. Распространение информации
играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы
контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения
соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и
достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать
вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок
работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и
действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные
стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть
обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и
теми, кто должен их выполнять.
Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа
сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах.
Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли
она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает
исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного
решения.
рис. № 4
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап.
Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не
предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том,
чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления
организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с
планом
| |  скачать работу |
Контроль как функция управления |
