Корпоративные сети
ачи. Один из основных источников
недоразумений между корпоративными менеджерами и разработчиками
решений по организации бизнеса состоит в том, что они по-разному
понимают то, к чему следует стремиться. Четкое определение задач в
самом начале - например, на этапе анализа требований - позволяет
избежать последующих взаимных обвинений в недобросовестности.
3. Плохо составленный проект.
4. Поверхностное руководство, оставляющее неясными вопросы относительно
оценки этапов проекта. Определите цели на каждом из этапов, согласуйте
время их выполнения (это поможет контролировать процесс реализации
проекта в целом) и непременно договоритесь о критериях оценки текущих
работ и четких правилах определения момента завершения проекта.
Сопровождение проекта заказчиком должно осуществляться на всех этапах
проектирования, начиная от составления технического задания и заканчивая
поддержкой эксплуатации системы.
Важно хорошо отслеживать временную последовательность запланированных
работ. Реакция на несоответствие между запланированной и реальной датой
выполнения очередного этапа должна следовать незамедлительно. Не следует
ждать завершения проекта - требуйте отчета в случае поэтапных задержек
немедленно.
Еженедельные встречи с системным интегратором позволят вам всегда держать
руку на пульсе событий. Во время этих встреч узнавайте о ходе работ, о
выполнении субподрядчиками своих договоров и, при необходимости,
корректируйте планы.
Каждая встреча должна иметь свою повестку. Лучше всего начинать с
подведения итогов (обязательно обратите внимание на то, как выполнялись
рекомендации, данные на предыдущей встрече), а затем уже переходите к
дальнейшему обсуждению возможных путей решения той или иной проблемы. Кроме
того, не забывайте держать руководство в курсе еженедельных встреч; ничто
так не помогает завоевать доверие и поддержку на высшем уровне, как
осведомленность - проект должен находиться под пристальным вниманием и
надзором.
Если в реализации проекта участвуют несколько поставщиков, то на встречах
должны присутствовать представители каждого. Вряд ли стоит говорить о том,
насколько важны не только совместный контроль над осуществлением проекта,
но и совместное выявление потенциальных проблем, а также постоянный обмен
идеями и предложениями об улучшениях.
При реализации проекта очень важна степень квалификации как сотрудников
интеграционной фирмы, так и фирмы-заказчика. Причем разные фирмы-
интеграторы могут по-разному относиться к наличию высокой квалификации у
сотрудников, сопровождающих проект со стороны заказчика.
Для "слабого" интегратора ответ на поставленный вопрос очевиден - для него
хорош только тот заказчик, который не разбирается в сути проблемы и готов
довольствоваться любым решением, лишь бы оно было не очень дорогим и
немного работало. Не нужен квалифицированный заказчик и той фирме-
однодневке, для которой весьма соблазнительным кажется "впарить" клиенту
самое дорогое оборудование, которое есть у него на складе.
Для "сильного" интегратора ответ на этот вопрос требует более тщательного
обдумывания, и здесь полезным оказывается деление заказчиков по уровню
квалификации на три группы. В первую группу входят заказчики,
квалифицированные "на самом деле", то есть такие, квалификация которых
признается и системными интеграторами. Вторую группу составляют заказчики,
которые сами считают себя квалифицированными, но интеграторы сильно в этом
сомневаются. И, наконец, к третьей группе относятся заказчики, которые
абсолютно не претендуют на роль сетевых специалистов и дают интегратору
"карт-бланш".
Для сильного интегратора работа с действительно квалифицированным
заказчиком имеет много преимуществ:
. Работая с грамотным заказчиком, интегратору легче обосновать
необходимость неочевидных, но благоприятно влияющих на качество
проекта затрат. К таким затратам можно отнести, например, затраты на
предпроектное обследование системы, очень кропотливую работу, стоящую
на Западе больших денег, а у нас выполняемую редко. Другим примером
служат затраты на реализацию не основных, а вспомогательных функций
системы, например, обеспечивающих повышенную отказоустойчивость.
Неспециалисту трудно объяснить, зачем, приобретая модульный
концентратор стоимостью в несколько десятков тысяч долларов,
желательно купить еще и программу управления им примерно такой же
стоимости - "Ведь он же и без этой программы нормально работает?" Или
же доказать, в чем состоят преимущества интеллектуального
маршрутизатора перед коммутирующим на лету мостом - "Когда еще этот
broadcast-шторм произойдет, может их вообще не бывает, а это только
выдумки для накрутки цены?"
. При сравнении разных проектных вариантов у грамотного заказчика помимо
стоимости и красоты оформления технических предложений имеются и
другие, более объективные, критерии оценки. В случае проведения таким
заказчиком тендера, у сильного интегратора появляются хорошие шансы на
победу, так как оценка предложений выполняется квалифицированными
специалистами.
. Профессионально подготовленный заказчик чаще всего принимает
непосредственное участие во всех этапах процесса проектирования - от
разработки технического задания до тестирования системы. Отсюда
проистекает несколько положительных моментов для интегратора. Во-
первых, упрощается работа по постановке задачи, так как никто лучше
сотрудников предприятия не знает его специфических проблем, технологии
выполнения деловых процедур, требований к системе конечных
пользователей. Во-вторых, при совместной работе над подробным
техническим заданием, в котором намечаются конкретные пути решения
задач, делится ответственность за принимаемые решения между заказчиком
и интегратором. К примеру, если в техническом задании в качестве
исходных данных фигурируют выделенные цифровые линии для реализации
глобальных связей, то это в дальнейшем, при реализации проекта,
ограждает интегратора от возможных упреков в том, что экономически
выгоднее было бы для данного предприятия использовать сети общего
пользования X.25. В-третьих, активный заказчик, познакомившийся со
всеми тонкостями проекта, в дальнейшем успешнее эксплуатирует готовую
систему, что также работает на репутацию интегратора.
Именно по этим причинам некоторые дальновидные сетевые интеграторы начали
проводить различные семинары и курсы, целью которых является не столько
продвижение поставляемой продукции на рынок за счет рекламы их
потребительских свойств, сколько обучение своих потенциальных клиентов
более фундаментальным понятиям - принципам работы оборудования, обоснованию
типовых решений, анализу проектных вариантов.
Если же заказчик только мнит себя квалифицированным специалистом, то это
может сильно осложнить работу интегратора - заказчик постоянно вмешивается
в процесс проектирования, предлагает и навязывает нерациональные решения,
которые явно приведут к неработающей или плохо работающей системе, и,
соответственно, к снижению репутации интегратора. Это плохой вариант для
интегратора, так как малоплодотворные дискуссии, отнимающие много времени,
редко приводят к хорошему результату. Хуже может быть только заказчик-
"злоумышленник". Такой заказчик подолгу ходит по разным фирмам-
интеграторам, подробно обсуждая детали своего будущего проекта,
эксплуатируя свою роль потенциального заказчика и "вытягивая" из
интеграторов конкретные решения. В результате всей этой бурной
деятельности, измучив несколько интеграторов и не заключив договора ни с
одним, он собирает полученные решения в общий проект и самостоятельно
пытается его реализовать. Ясно, что решения при этом вряд ли получатся
работоспособными, но для интегратора это уже не важно - заказ не состоялся.
Третий тип заказчика - это заказчик, честно признающий себя
непрофессионалом в области компьютеризации и разрешающий интегратору делать
все, что ему хочется для достижения поставленной цели в пределах
выделенного бюджета. Такой беззаботный заказчик не мешает, но и не
помогает. Интегратор должен потратить много времени на уяснение специфики
организации, ее деловых целей, структуры, опрашивая конечных пользователей,
оценивая трафик, анализируя приложения. При этом существует большой риск,
что из-за недостатка времени не будет учтен какой-нибудь важный фактор.
Нет сомнений, что заказчику всегда желательно иметь некоторую квалификацию,
и чем яснее заказчик представляет возможные пути решения своих задач, тем
для него это лучше. Грамотный заказчик никогда не свяжется со слабым
интегратором, так как быстро поймет, что тот из-за своего уровня просто не
может решить поставленную задачу, какие бы благие намерения он не имел. Он
также легко распознает квалифицированного, но недобросовестного
интегратора, который, преследуя свои корыстные цели, может действовать в
ущерб интересам клиента.
Но еще более важна квалификация заказчика при реализации больших проектов,
выполняемых на переднем крае технологических достижений. В этом случае даже
обращение к сильным интеграторам, обладающим хорошей деловой репутацией, не
гарантирует отсутствия проблем.
Фирма IBMConsultingGroup изучила опыт 24 крупных американских компаний и
обнаружила, что 68% проектов превысили плановые сроки, 55% превысили
плановый бюджет и 88% были переделаны заново. Все эти проекты были задуманы
в новой для того времени архитектуре клиент-сервер, и даже у авторитетных
интеграционных фирм почти не было опыта работы с этой архитектурой. Кроме
новизны, осложнить реализацию проекта могут и его масштабы.
Исследовательская фирма SoftwareProductivityResearch, анализируя опыт
корпораций США и Великобритани
| |  скачать работу |
Корпоративные сети |
