Лидер в организации
помощь, они, не стесняясь, могли бы
обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует
двухстороннее общение и играет направляющую роль.
Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций
человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что
и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне
подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных
ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как
весьма эффективный.
У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и
недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные
проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие
трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и
более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые
встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем
не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где
удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.[10]
Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства,
удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью
длительных и широких эмпирических исследований.
1.2. Ситуационные подходы к эффективному руководству
Выделяется три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими
факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают
лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и
привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее
формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это ( объем законной власти, связанной с
должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение,
а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная
организация.[11]
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля
руководства ( это быстрота действия и принятия решения, единство цели и
строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности
производства автократичный стиль изначально является эффективным
инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители
охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет
стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между
руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно
тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку
руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер,
подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в
помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы
говорить, что нужно сделать.[12]
Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, наиболее
эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких
ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное
сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной
ситуации, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В
большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от
них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить
возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком
сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем
самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля.
Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.[13]
Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей
всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление
заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между
руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы
потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства
может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность
исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что
самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом
надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.[14]
Глава 2. Системный подход
и роль лидера в организации
Как известно, существует несколько типов организационных структур.
Первый, и наиболее распространенный тип - когда доминируют
вертикальные управленческие связи, есть строгая иерархия подчиненности и
почти вся коммуникативность сводится к доведению до подчиненных указаний и
распоряжений главного управляющего и обратная связь в виде отчетов и
докладов к установленному сроку.
Руководитель в этом случае использует преимущественно законную власть,
а также власть поощрения и наказания. Очевидны недостатки такого
управления, и главный из них - отсутствие творчества и ограничение
инициативы всего коллектива. [15]
Такая структура представляет собой цепочку хорошо отлаженных
механизмов передач с единым рычагом управления. Руководитель, как правило,
использует автократические методы воздействия на весь структурный организм
и, если совершена ошибка на самом верху, она неизбежно умножится в конечном
результате.
Имеет ли право такое управление на существование?
Да, несомненно, особенно в наше тяжелое время экономического кризиса,
когда разрушены старые внешние связи и почти не созданы новые, когда люди
растеряны и часто еще не готовы к адекватным действиям в сложной,
незнакомой и быстроменяющейся обстановке.
Это тот случай, когда стоит одна единственная задача - задача
выживания через болезненный процесс приспособления к новой среде, через
психологическую и профессиональную переподготовку кадров, через наведение
организационного порядка. Люди, как правило, на этом этапе склонны к
сопротивлению изменениям, им легче жить и работать привычными и
апробированными способами.
Задача руководителя - переломить ситуацию, часто ценой принятия
тяжелых решений, особенно кадровых, а также вопросов по оценке труда и
многих других.
Возможен ли успех такого руководителя почти в одиночку?
Да. если он обладает двумя важными талантами. Первый, если он лидер по
натуре и обладает рядом необходимых качеств. Это - уверенность в себе,.
быстрая реакция, желание достигнуть намеченную цель, ориентация на
выполнение поставленной задачи, ответственность за выполнение целей,
решительность.
Второй - обширные и твердые знания, способность их переноса на
подчиненных, ясность мысли и речи.
Он, как бы, "локомотив" всего дела. Очевидно, что таких людей не так
уж и много, способных к подобному напряжению, но они есть, их надо выявлять
и смело, предлагая общее руководство, наделять широкими полномочиями. [16]
При огромном заряде скептицизма в обществе нельзя не признать, что с
каждым годом, все больше и больше предприятий, не только выживших, но и
довольно уверенно стоящих на ногах. Естественно, что в таких организациях
несколько другая задача -повышение эффективности производства и, как
следствие, его управления.
Это тот случай, когда на первый план выходит поиск, новаторство,
генерирование идей всем коллективом, обязательно заинтересованным в
конечном результате.
Наиболее полно таким функциям отвечает матричный тип организационной
структуры или близкий к ней, когда преобладают горизонтальные
управленческие связи на всех этапах производственного цикла, а отчасти и
финансового.
Руководитель в такой организации скорее координатор, нежели "большой
начальник". Люди, как правило, знают, что делать, хотя бы в рамках текущего
месяца, года, способны самостоятельно реагировать на текущие изменения, им
делегированы достаточно большие полномочия. Это саморегулирующаяся система
и все, казалось бы, хорошо. Но есть или может быть один существенный
недостаток - фактор появления самоуспокоенности, возможность упущенной
выгодной инновации и, как следствие, потеря со временем позиции на рынке.
[17]
Одним словом, нужно нечто или некто, мешающее спокойно жить. То есть
необходим человек - эксперт, отслеживающий весь процесс деятельности,
нацеленный на постоянную неудовлетворенность существующим положением дел.
Как правило, он не должен быть загружен текущей работой, например,
подготовкой обязательных отчетных документов. Его задача - анализ.
выявление недостатков, слабых мест и организация всей команды на выработку
взвешенных рекомендаций по изменениям с их предложением затем высшему
руководству.
Это неформальный лидер в коллективе, обладающий властью эксперта,
основанной на личных знаниях, качествах, вызывающих уважение. Ему должны
быть делегированы неограниченные полномочия по сбору информации,
возможность привлекать к своей работе тех или иных специалистов,
естественно, не в ущерб основной деятельности. С некоторым допущением его
можно назвать "серым кардиналом". Такому лидеру должны быть присущи такие
личностные черты, как: оригинальность, целостность, этичное поведение,
творчество, способность привлекать к делу других, популяр
| |  скачать работу |
Лидер в организации |
