Лидерство в менеджменте
вывод, что стиль
руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на
человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти
качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали,
что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях
способствовал повышению производительности труда.
Четыре системы Лайкерта.
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых
системы стиля лидерства. Рис. 3
| | | | |
|Система 1 |Система 2 |Система 3 |Система 4 |
| | | | |
|Эксплуататорско- |Благосклонно- |Консультативно- |Основанная на |
|авторитарная |авторитарная |Демократическая |участии |
Рис. 3
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики
автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут
поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают
подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация
создается вознаграждением и в некоторых случаях ( наказанием.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют
значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее
общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными.
Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения
принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в
принятии решений. По мнению Лайкерта, она ( самая действенная. Эти
руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между
руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие
решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и
нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в
противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители
низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам
проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные
на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные
группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое
руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.
Двумерная трактовка стилей лидерства.
Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по
исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила
комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения
руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на
человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это
будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали
систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум
параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность
группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает
поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого
уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла
и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что
уважение ( это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”.
Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание
к подчиненным, приведены на Рис.4.
|Структура |
|Распределяет производственные роли между подчиненными |
|Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению |
|Планирует и составляет графики работ |
|Разрабатывает подходы к выполнению работ |
|Передает свое беспокойство о выполнении задания |
|Внимание к подчиненным |
|Участвует в двустороннем общении |
|Допускает участие подчиненных в принятии решений |
|Общается в одобрительной и неугрожающей манере |
|Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой|
Рис. 4
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к
подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих
элементов в руководстве представлены на Рис. 5.
|Высокая |Низкая степень |Высокая степень |
| |структурирования |структурирования |
| | | |
| |Высокая степень внимания |Высокая степень |
| |к подчиненным |внимания |
| | |к подчиненным |
| | | |
| |Низкая степень |Высокая степень |
| |структурирования |структурирования |
| | | |
| |Низкая степень |Низкая степень |
| |внимания |внимания |
| |к подчиненным |к подчиненным |
|Низкая | | |
| |Низкая |Высокая |
Структурирование
Рис. 5.
Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с
руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более
поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем
ситуациям.
Управленческая решетка.
Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была
модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном , которые построили
решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.
Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от
1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале
от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и
Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как
1. 1. ( страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь
минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит
избежать увольнения.
1. 9. ( дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых
человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности
выполнения заданий.
9. 1. ( авторитет ( подчинение. Руководитель очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный
настрой подчиненных.
5. 5. ( организация. Руководитель достигает приемлемого качества
выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального
настроя.
9. 9. ( команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и
эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно
приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный
настрой, и высокую эффективность.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем
руководства ( оптимальным стилем ( было поведение руководителя в позиции 9.
9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень
внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они
также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и
однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная
подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям
приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.
Стиль, удовлетворение и производительность.
Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций
человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что
и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне
подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных
ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как
весьма эффективный.
У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и
недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные
проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие
трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и
более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые
встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем
не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где
удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.
Совершенно очевидно, что соотношен
| |  скачать работу |
Лидерство в менеджменте |
