Набор и отбор персонала
информацию. Он
должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными,
наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д.
Другим методом является имитация собрания организации без
председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как
умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим
методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей,
исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению
уровня интеллекта, официальные интервью.
Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством
для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и
поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.
СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования до сих пор являются наиболее широко
применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого
состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор
руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований,
занимающих несколько месяцев.
Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу,
которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды
собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы.
Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится
поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может
провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а
также поручить проведение предварительных собеседований региональным
менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует
использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст
значительный эффект для создания благоприятного образа компании.
После того как составлена программа, получены личные рекомендации и
рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно
приступать к процессу собеседования.
После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно
приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок
претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются
имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого
кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход
позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный
процесс.
Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность
собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет
эмоциональный и психологический характер. Та, например, существует
тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без
учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема
заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым
проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий
собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат
будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и
такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид,
социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их
собственные.
Исследования показывают, что структурированные интервью со
стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность
этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех
вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.
2. Технология набора и отбора персонала
2.1. Набор кадров
2.1.1. Кто занимается набором и его источники
Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается
отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых
организациях). Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Заявителя
снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в
настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе
человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое
впечатление от организации.
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два
вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить
заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных
источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди,
до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении 1
представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные
путем опроса работников соответствующих служб.
Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских
ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.
Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в
работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не
против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых
работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие
принципы:
- обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода,
примерно за неделю до начала набора со стороны
- опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет
проводиться отбор на должность
- распространите достаточное количество бланков заявлений.
- Проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае
принятия их на предлагаемую должность.
ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ. Существует множество внешних источников набора
персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество
при наборе работников определенного профиля.
2.1.2. Методы набора
При наборе персонала извне могут использоваться: публикация
объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по
найму и т.д.
Размещение объявлений в СМИ. Объявления о вакансиях публикуются для
привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в
газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений
можно использовать также специальные издания, доски для объявлений,
передачи по радио и ТВ и т.д.
Кадровые агентства. В последнее время очень активно действуют
Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные
агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так
как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.
Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает
в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит
беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации.
После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам
нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая
же работа, как и с обычными кандидатами.
2.1.3. Анализ затрат и результативности набора персонала
Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности.
Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами.
В приложении 2 сопоставляются результаты, полученные несколькими методами.
Организация может вычислить затраты по каждому методу набора и
поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число
принятия работников).
Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может
стать так называемое «качество набора», т.е. примерная оценка уровня
приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим
образом:
КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где
КН – качество набранных работников, %
РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы
набранными работниками
ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение
одного года
ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии
одного года
Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.
2.2. Отбор кадров
2.2.1. Процесс отбора
Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах, где нет кадрового
отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего
профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе
привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму.
Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно
сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида
деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне
характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики,
личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию
разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии
работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее
вакантное место.
Ступени процесса отбора. Решение при отборе обычно состоит из
нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени
отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры.
Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все
зависит от характера вакансии. В приложении 3 представлены результаты
обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур
принятия решений по отбору кадров.
Ступе
| |  скачать работу |
Набор и отбор персонала |
