Основные этапы разработки стратегии
ожности внешней деловой окружающей среды могут
быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала
предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей
деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.
В основу построения данной модели стратегического планирования положены
следующие основные методологические принципы:
1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть
контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что
разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате
внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно
контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К.
Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно
основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно
появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».
1. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен
осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть
своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто
конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического
планирования.
2. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно
простой и информативной.
3. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве
результата созидательного проектирования. Последнее означает, что
стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели
данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему
шаблону.
4. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда
альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен
окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в
одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как
процесс принятия решения по выбору лучшей из них.
5. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и
полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
6. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку
определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все
элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать
определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать
выбранную стратегию.
К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на
исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и
реализации стратегии его развития.
Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы
оценки стратегий:
1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать
противоречивых целей и программ.
2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на
внешнюю среду и происходящие в ней изменения.
3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и
поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.
4. Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных
расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению
неразрешимых проблем.
SWOT-анализ, как один из базовых этапов разработки стратегического плана
Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка
внутренней и внешней среды предприятия. Существует стандартизованная
процедура, которая получила название SWOT – анализ.
SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости),
Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя
обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.
Опишем основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Таблица 3 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
|Потенциальные внутренние сильные |Потенциальные внутренние слабости(W): |
|стороны (S): | |
|Четко проявляемая компетентность |Потеря некоторых аспектов |
| |компетентности |
|Адекватные финансовые источники |Недоступность финансов, необходимых |
| |для изменения стратеги |
|Высокое искусство конкурентной борьбы |Рыночное искусство ниже среднего |
|Хорошее понимание потребителей |Отсутствие анализа информации о |
| |потребителях |
|Признанный рыночный лидер |Слабый участник рынка |
|Четко сформулированная стратегия |Отсутствие четко выраженной стратегии,|
| |непоследовательность в ее реализации |
|Использование экономии на масштабах |Высокая стоимость продукции в |
|производства, ценовое преимущество |сравнении с ключевыми конкурентами |
|Собственная уникальная технология, |Устарелые технология и оборудование |
|лучшие производственные мощности | |
|Проверенное надежное управление |Потеря глубины и гибкости управления |
|Надежная сеть распределения |Слабая сеть распределения |
|Высокое искусство НИОКР |Слабые позиции в НИОКР |
|Наиболее эффективная в отрасли реклама|Слабая политика продвижения |
| Потенциальные внешние благоприятные |Потенциальные внешние угрозы (Т): |
|возможности (О): | |
|Возможность обслуживания |Ослабление роста рынка, |
|дополнительных групп потребителей, |неблагоприятные демографические |
| |изменения ввода новых рыночных |
| |сегментов |
|Расширение диапазона возможных товаров|Увеличение продаж заменяющих товаров, |
| |изменение вкусов и потребностей |
| |покупателей |
|Благодушие конкурентов |Ожесточение конкуренции |
|Снижение торговых барьеров в выходе на|Появление иностранных конкурентов с |
|внешние рынки |товарами низкой стоимости |
|Благоприятный сдвиг в курсах валют |Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
|Большая доступность ресурсов |Усиление требований поставщиков |
|Ослабление ограничивающего |Законодательное регулирование цены |
|законодательства | |
|Ослабление нестабильности бизнеса |Чувствительность к нестабильности |
| |внешних условий бизнеса |
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные
стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них
должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая
стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия
должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение
имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для
формирования стратегии, так как:
- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные
благоприятные обстоятельства,
- создают конкурентные преимущества на рынке,
- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.
Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании.
Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли
наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или
другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие
вопросы:
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные
преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных
преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или
они не дают возможности использовать определенные благоприятные
обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из
стратегических соображений?
- какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на
успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим:
Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и
слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к
использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
- Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие
стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Этапы разработки стратегии предложенные И. Ансова
Необходимо отметить, что модель формирования стратегического плана,
предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели
Гарвардской группы.
Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие
формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего
руководства в модели Гарвардской группы.
Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического
планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая
предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе
принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием и
| |  скачать работу |
Основные этапы разработки стратегии |
