Планирование в менеджменте
льным заново применить испытанный временем способ действий и
вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти
указания носят название "процедура".
Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной
ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное
решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо».
Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует
предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий
согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом
альтернатив.
Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения
задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить
всяческую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано
в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что
они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на
ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных
между собой действий.
Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически
выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого
руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных,
характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их
политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой
задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении
эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс
представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно
связана с систематической координацией многих задач и, соответственно,
формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
Слежение за результатами выполнения плана включает сравнение
планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении
определенного периода времени. Для этого можно использовать бюджеты,
временные графики, данные сбыта и анализ издержек.
Одной из основных задач планирования является, возможно, более
эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия,
относящиеся к использованию ресурсов по направлениям, которые, по мнению
руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются
нерешенными фундаментальные вопросы — какие именно ресурсы имеются и как
именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также
планирование ответа и на основной вопрос — какие цели являются обоснованно
достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос, какие
ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования,
который совершенно не укладывается в последовательность
«цели–стратегии–правила», но тесно с ней связан.
Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов,
охарактеризованных в количественной форме, для достижения цели, также
представленных количественно.
Бюджеты являются, безусловно, наиболее широко используемым компонентом
формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальной
основе, т.е. в письменном виде , не формулируют цели и стратегии,
большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов.
Первым шагом при составлении бюджета, на что и указывается в
определении, будет выражение в числовой форме ресурсов и формулируемых
целей. Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем
ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный аспект
планирования в организациях. Количественные показатели позволяют
руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые
используются в организации.
Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо
применять соответствующие меры после того, как будут определены области, в
которых возникают проблемы.
В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия
неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные
компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно
делать в случае неблагоприятных обстоятельств.
Для успешной реализации составленных планов крупные организации имеют
в своей структуре самостоятельные хозяйственные подразделения (СХП).
СХП — самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за
ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в рамках организации с
концентрацией на конкретном рынке и с управляющим, наделенным полной
ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП — это
основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из
них имеет следующие общие характеристики:
. конкретную ориентацию;
. точный целевой рынок;
. одного из руководителей маркетинга фирмы во главе;
. контроль над своими ресурсами;
. собственную стратегию;
. четко обозначенных конкурентов;
. явное отличительное преимущество.
Подобное разделение компании обеспечивает независимость работы
отделов, связанных с выпуском различных видов продукции, что создает
широкие возможности для маневра в случае изменения спроса на отдельные виды
продукции.
Заключение
Динамичный процесс планирования является тем зонтиком, под которым
укрываются все управленческие функции. Не используя планирования,
организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки
цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования
является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его
задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной
степени и обеспечить основу для управления членами организации.
Некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не
затрачивая большого труда на формальное планирование. Организация,
создающая планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации,
мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать
ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
Оперативный план должен разрабатываться с учетом текущих изменений на
рынке. Регулярность и последовательность в разработке оперативного плана
организации — ключ к стабильному функционированию организации.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения
перспективы всей организации, а не конкретного индивида. На личных
предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную
роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегический
план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.
Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна
постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли,
рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме
определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные
типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов.
Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее
сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или
услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не
только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и
быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их
модификацию и переориентацию.
Литература
1. А. Дейян, Анна и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама на месте
продажи. — М.: Прогресс, 1994.
2. А. Дейян. Реклама. — М.: Прогресс, 1994.
3. А. Кульман. Экономические механизмы. — М.: Прогресс,1994.
4. В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. — М.: Прогресс, 1992.
5. В.С. Липатов. Методы исследования трудовых процессов. -М.: МКУ, 1993.
6. Дж.М. Эванс, Б. Берман. Маркетинг. — М.: Экономика, 1993.
7. Ж. Шандезон, А. Лансестр. Методы продажи. — М.: Прогресс, 1994.
8. К. Макконнелл, С. Брю. Экономикс. — М.: Республика, 1993.
9. П.А. Кохно, В.А. Микрюков. Менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1993.
10. Ф. Котлер. Основы маркетинга. — С.Петербург: Коруна, 1994.
11. Э. Мате, Д. Тиксье. Матетиально-техническое обеспечение деятельности
предприятия. — М.: Прогресс, 1994.
12. Э.Дж. Долан. Микроэкономика. — С.Петербург: АО СПБ, 1994.
13. Ю.М. Осипов. Основы предпринимательского дела. — М.: Тригон, 1992
| |  скачать работу |
Планирование в менеджменте |
