Стратегическая модель Портера
между конкурентами было и остается умеренным и сосредоточено не на сбивании
цен, которое снижает прибыли во всей отрасли, а на других переменных
факторах, например на НИОКР, которые способствуют увеличению объема
производства во всей отрасли. Наличие патентов также отпугивает тех, кто
вознамерился конкурировать, копируя чужой продукт. Структура
фармацевтической промышленности обеспечивает одни из самых высоких доходов
от вложенного капитала в крупных отраслях.
Структура отрасли относительно стабильна, но все же может со временем
изменяться. Например, консолидация каналов сбыта товаров, имеющая место в
ряде европейских стран, усиливает воздействие покупателя. Через свою
стратегию фирмы могут также изменять все пять сил в ту или иную сторону.
Например, введение в авиакомпаниях компьютерных информационных систем
затрудняет появление новых конкурентов, ведь такая система обходится в
сотни миллионов долларов.
Структура отрасли важна для международной конкуренции по ряду причин.
Во-первых, учитывая разную структуру в различных отраслях, для успешной
конкуренции надо выполнить разные требования. Для конкуренции в такой
раздробленной отрасли, как выпуск одежды, требуются совсем иные ресурсы и
навыки, чем в самолетостроении. Условия в стране для конкуренции более
благоприятны в одних отраслях, чем в других.
Во-вторых, зачастую отрасли, важные для высокого уровня жизни, - это
как раз те, которые имеют привлекательную структуру. Отрасли с
привлекательной структурой и с посильными условиями для новых конкурентов
(в отношении технологии, специализированных навыков, доступа к каналам
сбыта, репутации торговой марки и т.п.) часто связаны с высокой
производительностью труда и дают большую прибыль от вложенного капитала.
Уровень жизни в немалой степени зависит от способности фирм страны успешно
внедряться в отрасли с выгодной структурой. Надежными индикаторами
"привлекательности" отрасли могут служить не масштаб, быстрота роста или
новизна технологии (этим чертам часто придают большое значение бизнесмены
или государственные чиновники, занимающиеся планированием), а структура
отрасли. Нацелившись на структурно невыигрышные отрасли, развивающиеся
страны "часто неправильно используют ресурсы, которых у них не так-то
много.
Наконец, еще одна причина важности структуры отрасли в международной
конкуренции заключается а том, что изменение структуры создаёт реальные
возможности для страны внедриться в новые отрасли. Так, японские фирмы,
выпускающие копировальную технику, стали успешно конкурировать с
американскими лидерами в этой области (конкретно - "Ксерокс" и ИБМ) за счет
того, что обратились к сектору рынка, оставленному почти без внимания
(малогабаритные копировальные аппараты), применили новый подход к
покупателю (продажа через дилеров вместо прямой продажи), изменили
производство (массовое производство вместо мелкосерийного) и подход к
ценообразованию (продажа вместо сдачи напрокат, которая дорого обходится
заказчику). Эта новая стратегия облегчила внедрение в отрасль и свела на
нет преимущество прежнего лидера. То, как условия в стране указывают фирмам
путь или вынуждают их распознавать изменения структуры и реагировать на
них, крайне важно для понимания "моделей успеха" в международной
конкуренции.
Позиция в отрасли
Фирмы должны не только реагировать на изменения структуры отрасли и
пытаться самим изменить ее в свою пользу, но и выбрать позицию в пределах
отрасли. Это понятие включает в себя подход фирмы в целом к конкуренции.
Например, в производстве шоколада американские фирмы ("Хёрши", М энд М/
Марс » и др.) конкурируют за счет того, что выпускают и продают в огромных
количествах сравнительно небольшой набор разновидностей шоколада. Напротив,
швейцарские фирмы ("Линдт", "Шпрюнгли", "Тоблер/Якобс" и др.) торгуют в
основном изысканными и дорогими продуктами через более узкие и
специализированные каналы сбыта. Они выпускают сотни наименований товара,
используют самые высококачественные компоненты и более длительный
производственный процесс. Как показывает этот пример, позиция в отрасли—
это подход фирмы в целом к конкуренции, а не только ее продукция или то, на
кого она рассчитана.
Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном
счете фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное
преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида:
более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки
отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый
товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или
примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает
большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и
полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами
именно таким образом. Они выпускают сравнимые товары с очень низкими
издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую
силу и современную технологию и оборудование, купленные за рубежом или
изготовленные по лицензии.
Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и
большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских
свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные
фирмы конкурируют, используя стратегию дифференциации, основанную на
высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром
техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие
цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую
прибыль.
Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую продуктов^
ность, чем у конкурентов. Фирма с низкой себестоимостью продукции
производит данную стоимость с меньшими затратами, чем конкуренты; у фирмы с
дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции выше, чем у
конкурентов. Таким образом, конкурентное преимущество напрямую связано с
формированием национального дохода.
Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе
и более низких издержек и дифференциации6. Трудно это сделать потому, что
обеспечение очень высоких потребительских свойств, качества или отлично
поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию товара; это
обойдется дороже, чем если стремиться просто быть на уровне конкурентов.
Конечно, фирмы могут совершенствовать технологию или производственные
методы так, чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию,
но в конечном счете конкуренты сделают то же самое и вынудят решать, на
каком же типе конкурентного преимущества сосредоточиться.
Тем не менее любая действенная стратегия должна уделять внимание обоим
типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из
них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее,
обеспечивать приемлемое качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы,
выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже
товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.
Другая важная переменная величина, определяющая позицию в отрасли,—
сфера конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется фирма в
пределах своей отрасли. Фирма должна решить для себя, сколько
разновидностей товаров она будет выпускать, какими каналами сбыта
пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких районах мира
продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях она будет
конкурировать.
Одна из причин важности сферы конкуренции состоит в том, что отрасли
сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные
разновидности продукции, многочисленные каналы распространения и сбыта и
несколько типов покупателей. Сегментирование важно потому, что в разных
секторах рынка - разные запросы; обычная мужская рубашка, продаваемая без
всякой рекламы, и рубашка, созданная известным модельером, рассчитаны на
покупателей с очень разными запросами и критериями. В обоих случаях перед
нами рубашки, но для каждой есть свой тип покупателя. В разных секторах
рынка требуются разные стратегии и разные способности; соответственно
источники конкурентного преимущества в разных секторах рынка тоже весьма
разные, хотя эти секторы "обслуживаются" одной ~н той же отраслью. И
ситуация, когда фирмы одной страны добиваются успеха в одном секторе рынка
(например, тайваньские фирмы - в выпуске дешевой кожаной- обуви), а фирмы
другой страны в той же отрасли - в другом секторе (итальянские фирмы - в
выпуске модельной кожаной обуви), - не редкость.
Сфера конкуренции важна еще и потому, что фирмы иногда могут получить
конкурентное преимущество за счет масштабности поставленных целей,
конкурируя по всему миру, или же использования связей между отраслями,
конкурируя в родственных отраслях. Например, фирма "Сони" получает большое
преимущество от того, что по всему миру выпускаются самые разные
радиоэлектронные товары с ее маркой, с использованием ее технологии и
распространяются через ее каналы. Взаимосвязи же между четко
разграниченными отраслями возникают из-за общнос
| |  скачать работу |
Стратегическая модель Портера |
