Стратегический анализ и планирование развития фирмы
ростроения в
производстве различных видов продукции, то у нее появилась возможность
инвестировать больше средств в НИР без ущерба для удельных издержек.
Суммирование при этом технологического опыта в разных сферах способствовало
дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda
добилась преимуществ и в области качества, что благоприятно сказалось на ее
рыночных позициях.
В случаях когда ключевые компетенции могут быть широко использованы
при производстве различных видов продукции, диверсификация компании
открывает новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной
деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы
ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.
Аналогичное положение наблюдается в области рекламы. Существует
эмпирически установленная связь между затратами на рекламу и объемом
продаж. С ростом затрат на рекламу кривая продаж сначала медленно
поднимается, затем круто идет вверх и, наконец, опять переходит в стадию
медленного подъема. Поэтому отдача от рекламы в расчете на единицу затрат у
мелких предприятий значительно ниже, чем у крупных конкурентов. Возможность
улучшить ситуацию и здесь заключается в распределении рекламных расходов по
однородным хозяйственным единицам.
Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так же в
возможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный
результат такого объединения обуславливается действием синергетического
эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее нежели сумму
частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих вновь
приобретенных компаний путем совершенствования на них систем руководства и
финансового контроля, а также путем реорганизации этих компаний на
специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае
положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта.
Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если
подразделения находятся в родственных отраслях.
Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее
концентрацией на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что
многие из наиболее удачливых компаний достигли высокого уровня
благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки
моноотраслевой деятельности. В то же время следует отметить, что среди
компаний, использующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число
банкротств. Это связано с тем, что такая стратегия несет большой уровень
риска. Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на
ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных
обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпы
производственного развития или прироста капитала. На последующих стадиях
жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности в продукции
основного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегия
отраслевой диверсификации производственной деятельности.
Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет
компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга,
производственных технологий и т.п., а, следовательно увеличивать
конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того,
использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках
позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако
стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна
лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных
рынков.
Наименее рискованной является диверсификация в разрезе различных не
связанных между собой групп отраслей. Необходимость использования такой
стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний,
осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода,
традиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развития,
получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую
уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для
таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные
группы отраслей.
Заключение
Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента
свидетельствует что переход от потокового внутрифирменного планирования к
стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов
научно-технического и социально экономического развития, усилением
элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях.
Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше
соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно
важной частью деятельности руководства большинства компаний.
В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента
дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов
анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы,
помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления
деятельности.
Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того,
на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда
двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система,
обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности
предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также
является отправной точкой разработки стратегии.
Международный опыт показывает что применение стратегий развития фирмы
зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на
рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия
дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди
готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству. Также в
пользу стратегии дифференциации говорит тот факт что в отрасли по
производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких
издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам
будет давать лишь незначительные преимущества.
Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более
эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить
дифференциацию продукта если в последующей технологической цепочке
дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение
свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и
соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого
совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться
чрезвычайно тяжело.
В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь
некоторые предприятия придерживаются определенной организационно-
экономической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них
больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные
проблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка
к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить
далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает что период формирования
стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около
10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому
добавить и нестабильность российского рынка, то видно что выбираемая
стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. Например, в
российских условиях возможно будет иметь успех стратегия лидерства по
издержкам в отраслях потребительских товаров. С одной стороны в России
формируется класс социально обеспеченных людей, а с другой, большинство
населения находится за чертой бедности. Первые, вероятно, предпочтут товары
западных производителей, которые обладают более высоким качеством, а
другие будут искать что-то по низкой цене. В любом случае при определении
стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и
смотреть не сократится ли он в будущем.
Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно
привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без
тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить
случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой
конкуренции привести к банкротству.
Список использованной литературы.
1. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП "Итем" ЛТД, 1995. - 447
с.: ил.
2. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого
предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 1995 - 224 с.:ил.
3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г.
Зайцева, М.И. Соколовой. М:Юнити; 174 стр.
4. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):уч.
пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 1997 - 368
с.: ил.
5. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч.
пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1997 - 195 с.
6. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная
политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М:1982 г. 395
стр.
7. Менеджмент в России и
| |  скачать работу |
Стратегический анализ и планирование развития фирмы |
