Анализ и повышение квалификации кадров на предприятии
ал», занимающая одну из лидирующих
позиций на рынке корпоративного обучения, столкнулась с такими трудностями
в свой работе, что сама была вынуждена обратиться за консультацией в
области анализа и повышения квалификации персонала. Повысить эффективность
компании удалось в первую очередь за счет внедрения программы «Обучающейся
организации» - этот подход решил не только проблему повышения квалификации,
но и улучшил отношения персонала внутри компании. Как и говорилось выше,
проблемы повышения профессиональног уровня сотрудников тесно связаны с
проблемой их мотивации – что лишний раз подтверждено данным примером.
Важную роль в подготовке программы для компании «Арсенал» сыграли методы,
подробно описанные в книге Питера М. Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и
практика самообучающейся организации».
В компании сложилась следующая ситуация. Наряду с достижениями, такими как
оригинальные разработки программ, лидерство в ассортименте, качестве
тренинговых программ - в частности, предпринимательского тренинга
«Технология Успеха» - появились и замедляющие развитие компании «Арсенал»
тенденции.
Так, прослеживалось отсутствие слаженности в работе, недисциплинированность
сотрудников, нечеткость в распределении обязанностей, неструктурированность
отношений, усталость, как рядовых сотрудников, так и руководителей,
эмоциональные, имеющие историю отношения в коллективе, которые иногда не
позволяют работать и обсуждать дела конструктивно.
Особенно значимыми чертами ухудшения ситуации стали:
. замедляющаяся скорость развития компании;
. отсутствие у коллектива видения будущего компании;
. небольшая прибыльность организации;
. отсутствие новых продуктов.
Практика обращения к внешней консалтинговой компании не дала значимых
положительных результатов, процесс консалтинга был приостановлен.
Конечно, интересным являлся вопрос, - насколько эффективно для организации,
по сути работающей в сфере консалтинга (контекст услуг по проведению
тренингов, программ обучения и развития, а также рекрутмента, - это и есть
консалтинг) обращение к другому внешнему консультанту. Но, поскольку Школа
менеджеров является организацией, то она подлежит консалтингу так же, как и
любая другая.
Необходимость изменений в компании назрела, и при обсуждении консультанта с
генеральным директором перспектив развития одними из главных задач
дальнейшей работы признавались:
1. Создание четкого мотивирующего видения организации;
2. Создание новой надежной сплоченной команды сотрудников и менеджеров;
3. Развитие компетентности сотрудников и организации в целом: научиться
понимать интеллектуальные модели, которые сейчас ограничивают ее рост
и развитие, находить системное решение проблем (компетентность в
режиме Learning organization);
4. Создать условия для появления новых продуктов, то есть стимулировать
более активную инновационную творческую деятельность сотрудников;
5. Повысить уровень профессионализма всей организации;
6. Как следствие - улучшение экономических результатов деятельности.
Эти задачи можно решить с помощью применения модели развития обучающейся
организации. Необходимо было обязательно учесть, что шаги по развитию
должны быть постепенными, понятными и поддерживаемыми сотрудниками. Такая
модель развития помогала обозначить для сотрудников пути изменения, сделать
их активными участниками изменений.
Был выбран путь от простого к сложному - от создания инициативной группы и
через сотрудничество с ними и их поддержку - изменение корпоративной
культуры. Итак, какие же шаги были предприняты…
ХРОНОЛОГИЯ СОБЫТИЙ
Апрель 2001 - Собрание коллектива "Арсенала"
Проведено собрание с презентацией книги "Пятая Дисциплина", на котором
сотрудникам были рассказаны основные идеи книги, а также рекомендовано ее
прочтение. В процессе общего обсуждения даны пояснения к основным понятиям
Обучающейся организации: групповое обучение, интеллектуальные модели,
видение компании и др. В результате встречи часть конструктивно настроенных
сотрудников проявило интерес к книге и решило ее прочитать, часть
сотрудников восприняло информацию пассивно.
1-3 мая 2000 года - Сессия стратегического планирования
Проведена групповая выездная сессия, на которой все сотрудники компании
были разбиты на группы. Каждой группе дано задание написать:
1. идеи по расширенной миссии компании;
2. анализ имеющихся в организации интеллектуальных моделей;
3. ресурсы организации, которые можно использовать для изменений.
Второй частью работы был обмен созданными материалами, а также рассмотрение
работы каждой группы, находясь в ролях критиков, реалистов, мечтателей.
(Методика, известная как «методика творчества Уолта Диснея»).
Итог работы: осознание сотрудниками модели стагнации, торможения, развития,
не приверженности, начало формулирования идей видения компании, опыт
коллективной групповой работы, развитие дистинкции диалога, а не спора,
слушания друг друга. Сотрудники самостоятельно смогли определить часть
негативных моментов, мешающих развитию организации. Таким образом,
постановка проблемы стала не диагнозом консультанта и не видением
генерального директора, а совместно определенным состоянием организации.
Менеджеры организации стали готовы к началу совместной работы по развитию
команды. Возникло доверие к консультанту.
Май - июль 2001 г. - подготовительная работа в группе менеджеров
Проведена подготовительная работа перед стратегическим планированием
развития организации на год. Перед менеджерами компании были поставлены
следующие цели:
1. Создать проект стратегического плана организации;
2. Научиться пользоваться моделью стратегического планирования Института
Тренинга;
3. Создание более сплоченной команды менеджеров;
4. Укрепление навыка вести диалог в команде;
5. Развить творческую активность в команде руководителей.
Работа происходила на регулярных еженедельных встречах. В начале работы
команде менеджеров была представлена модель стратегического развития
организации Института Тренинга (г. Санкт-Петербург). Далее каждый
руководитель в соответствии с данной моделью представил модель развития
своего направления деятельности. Следующие встречи были посвящены обратной
связи, обсуждению совместных идей и согласованию планов.
В результате работы создан проект стратегического плана на год, отношения в
команде менеджеров стали позитивнее, появился больший интерес к работе,
уверенность в достижимости результатов при совместной работе и в ценности
консультирования.
4-6 августа 2000 года
Проведена "Праздничная" сессия, посвященная 9-летию Арсенала. При
организации мероприятия также были поставлены цели:
1. Вовлечение всех сотрудников в работу по развитию организации;
2. Развития навыка у менеджеров по ведению конструктивного диалога внутри
своего коллектива
3. Развитие сплоченности в коллективе в целом.
Руководители каждого направления представили всем сотрудникам проект
стратегии развития отдельных направлений деятельности на год. Совместно с
сотрудниками своего направления проведена доработка стратегических
представлений менеджеров. Работа велась по методу мозгового штурма, а также
по методике творчества Уолта Диснея. В такой совместной работе, но уже
всего коллектива определилась окончательная стратегия каждого отдела
компании. Результаты работы:
1. Получена обратная связь от всех сотрудников, входивших в роли критика,
реалиста, мечтателя;
2. Сотрудники каждого отдела получили более определенное видение
будущего, которое было согласовано с планами всей организации;
3. Создано много новых идей, проектов, что подтвердило закрепление навыка
совместного творчества и конструктивного диалога;
4. Команда менеджеров получила опыт успешной реализации проекта, то есть
опыт подготовки и проведения сессии.
Ноябрь 2000 года - март 2001 года
Повышается стремление коллектива организации к саморазвитию, компания
становится все более живой. Об этом говорит тот факт, что команда
менеджеров без всяких предложений со стороны руководства и консультанта
решила продолжать активную совместную работу по изменению корпоративной
культуры организации. На одном из собраний принято решение о создании
команды, которая названа "Группой прорыва" - в нее могли входить не только
менеджеры, но и активные сотрудники организации. В течение пяти месяцев
"Группа прорыва" собиралась не менее одного раза в неделю в нерабочее
время.
Основная цель работы группы - дальнейшие действия по корректировке и
укреплению новой корпоративной культуры обучающейся организации. Анализ
текущего состояния компании, ее жизнедеятельности, выявление тенденций в
происходящем и разработка конкретных действий, которые необходимо
предпринять в связи с этим.
В соответствии с этим планом группа поставила перед собой следующие задачи:
1. Формирование ресурса для создания видения организации на 2 и 5 лет
вперед;
2. Создание ответственной сплоченной группы менеджеров, готовых брать на
себя ответственность и разделять ее с генеральным директором;
3. Дальнейшее развитие способности осознания интеллектуальных моделей и
отношений внутри организации, развитие способности ставить
самостоятельно вопросы о том, что происходит в организации;
4.
| |  скачать работу |
Анализ и повышение квалификации кадров на предприятии |
