Анализ системы управления предприятием
ка, т.е. в 2,25 раза.
Заработная плата
По сравнению с 1998 годом заработная плата за 1999 год увеличилась
по предприятию на 57,4% и составила 863,3 рублей.
Хотя заработная плата работников предприятия и так росла от года к
году, администрация предприятия, учитывая, что уровень заработной платы в
абсолютных величинах нельзя признать удовлетворительным, в 1999 году
приняла ряд мер, прямо направленных на рост заработной платы.
В 1999 году были повышены заводские тарифные ставки в следующих
размерах:
1) для рабочих-станочников – на 40%;
2) для основных рабочих заготовительных и механообрабатывающих
цехов – на 30%;
3) для основных рабочих сборочных цехов – на 30%.
Таким образом, на базе увеличения объема производства и реализации,
совершенствовании управления производством, повышении производительности
труда за период январь-декабрь 1999 года средняя заработная выросла на
222,4%: с 738,5 руб. – в январе месяце до уровня 1341,7 рублей – в декабре
(основные производственные рабочие – 1379,9 руб.).
Уровень заработной платы и своевременность её выплаты на
предприятии в течение всего 1999 года позволили снизить такой показатель,
как «увольнение работников по собственному желанию» на 18,2%, а переводы на
другое место работы сократились с 122 человек в 1998 году до 8 человек в
1999 году, т.е. более чем в 15 раз.
С учетом планового роста объема производства в 2000 году, на основе
проведенных экономических расчетов, с 01 января 2000 года повышены
заводские тарифные ставки для работников предприятия:
1) Для основных рабочих всех производственных цехов – на 50%;
2) Для вспомогательных рабочих, специалистов и служащих – на 38.5%;
3) Для рабочих ремонтных служб – на 60%;
4) Для руководящих работников – на 40%.
Что позволило в 2000 году достичь средней зарплаты промышленно-
производственного персонала в размере 1724 руб. в месяц.
Принято новое «Положение о формировании и использовании ФОТ
подразделений ОАО «УМЗ», где установлены принципы формирования фондов
оплаты труда для всех категорий работающих на заводе.
1.7. Анализ прибыли.
По результатам работы предприятия в 1999 году имелась прибыль в
сумме 5646,0 тыс. рублей.
Прибыль Акционерного общества по результатам работы за 1999 год
сложилась в результате:
1. прибыли от реализации продукции (работ, услуг) 5016,0 тыс.
рублей,
2. прибыли от прочих операций 718,0 тыс. рублей,
3. убыток от внереализационных операций 88,0 тыс. рублей.
Динамический рост прибыли (убытка) от основной деятельности
нарастающим итогом по кварталам 1999 года можно представить на следующем
графике:
[pic]
Показатели рентабельности отражают эффективность вложенных в
предприятие средств.
а) рентабельность всех активов по прибыли до налогообложения
(показывающая какую прибыль приносит каждый рубль, вложенный в активы
предприятия) возросла на 0,028 с -0,019 до 0,009;
б) рентабельность производственных активов по результатам от
основной деятельности (показывающая какую прибыль приносит каждый рубль,
вложенный в производственные активы предприятия) возросла на 0,052 с -0,040
до 0,012;
в) рентабельность собственного капитала предприятия (определяющая
эффективность использования вложенных в предприятие средств) возросла на
0,071 с -0,046 до 0,025.
Глава 2. Анализ существующей системы управления.
По моему глубокому убеждению, анализ системы управления на
предприятии нельзя рассматривать однобоко. Комплексный и только комплексный
анализ может объективно отразить структуру и характер отношений управляющих
структур и тех управляемых подструктур, которые сложились на исследуемом
мною предприятии.
На формирование системы, методов и принципов управления влияет
масса факторов, таких как: задачи предприятия, его цели, используемая
предприятием технология, работающий персонал, и структура управления
предприятием, а также непрерывно воздействуют на внутреннюю среду,
принимаемые руководством управленческие решения.
Невозможно детально осветить все проблемы, которые я для себя
выделил в исследуемой мной организации, остановлюсь лишь на самых
значительных с моей точки зрения.
1.Недостатки самой структуры управления.
1.1. На данном предприятии существует «шахтный» принцип построения
и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам
организации. При данной схеме управления конечный результат отходит на
второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его
получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.
Для такого крупного предприятия, как «УМЗ», важно четко
определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно
хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования
предприятия. Это относится к заводу в целом, однако, без успешной
деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому
необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя
определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей
цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет
соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль
на внутреннюю структуру предприятия.
Существующая же технология принятия и исполнения решений не
позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия
ресурсов) до всех низовых подразделений.
Понимая, что от эффективности структурных подразделения будет
зависеть общая эффективность функционирования предприятия, руководство ряд
производств перевело на внутризаводской хозяйственных расчет.
Реализация принципов внутризаводского хозяйственного расчета
предусматривает:
1) открытие субсчета для каждого производства. Введение субсчета
подразделения предполагает наделение полномочиями и возложение
персональной ответственности на руководителей производств за
движением денежных средств в пределах своего субсчета.
2) регламентацию прав и обязанностей каждого подразделения;
3) предоставление подразделениям необходимой оперативно-
хозяйственной самостоятельности в решении текущих задач.
Однако 2000 год показал, что система заводских субсчетов выделенных
подразделений носит в основном формальный характер, затрудняя и усложняя
документооборот, и что более важно дискредитирует саму идею повышения
инициативности и предприимчивости отдельных структурных подразделений
предприятия.
Объяснением многих моментов слабого воздействия денежных рычагов на
работу подразделений мне видится чрезвычайно низкий абсолютный уровень
заработной платы (кстати, и в приборостроительной промышленности по России
в целом), снижение которой (или не выплата) приведет лишь к голодным
обморокам, социальной напряженности и уходу с завода. Коллективу
практически нечего терять.
1.2.Анализируя резко растущую динамику изменения величины готовой
продукции на складе, я заметил, что в номенклатуре изделий завода, имеет
место несоответствие структуры плана производства с потребностями и
возможностями отдела сбыта.
В чем же причины столь очевидной коммерческой, экономической и
финансовой безграмотности?
Причины на мой взгляд две:
- недостатки в маркетинго-сбытовой политике (на ней я остановлюсь
позже),
- недостатки в структуре управления.
То есть, как видно из схемы управления предприятием, на заводе
существует должность директора по производству и экономике и должность
директора по финансам. Объединение в руках одного пусть даже самого
высококлассного специалиста экономики и производства, и отрыв экономики от
финансов, носит, на мой взгляд, изначально пагубный характер.
Постараюсь пояснить поподробнее. Экономика определяет правила игры,
производство по этим правилам изготавливает продукцию, финансы обеспечивают
производство и пожинают его же результат. Очевидно, что отдавать в одни
руки формирование (определение) правил и их же выполнение организационно и
экономически не эффективно. Объективности здесь нет и быть никогда не
может. И в тоже время, определяющий правила игры (экономику) менеджер в
создавшейся на предприятии системе управления не несет практически никакой
финансовой ответственности за результаты своей деятельности.
У директора же по финансам, по сути, нет никакой возможности влиять
на процесс производства продукции. Налицо наличие громадной ответственности
за финансовые результаты при полном отсутствии каких-то ни было
экономических рычагов влияния на формирования права производства и
реализации и их фактического исполнения.
Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования,
которое является необходимым условием функционирования любого эффективно
работающего предприятия.
2.Слабость системы сбыта.
2.1.В существующей системе управления отдел маркетинга подчиняется
напрямую коммерческому директору и не подчиняется Управлению сбыта.
Очевиден недостаток координ
| |  скачать работу |
Анализ системы управления предприятием |
