Банкротство и пути выхода
производства за счет его модернизации, обновления основных фондов,
внедрения перспективных технологий. (См. таблицу №4)
В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия,
осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо,
корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е.
изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией
пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в
большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на
существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура
выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой
концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в
соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и
инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому
благополучию предприятия.
Несмотря на то, что основные показатели платежеспособности ОАО «Тур-
Центр» не соответствуют нормам, они имеют замедляющиеся темпы снижения. Это
может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала экономического
роста. В данном случае предприятию целесообразно применить наступательную
тактику для максимального использования имеющихся ресурсов и резервов.
Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые
неосуществимы без привлечения инвестиций. Помочь в этом может бизнес-план.
Бизнес-план является основным сводным документом финансового
оздоровления, в котором анализируются процессы изменения предприятия,
показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть
кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути
предотвращения банкротства. При составлении бизнес-плана предприятие должно
найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или
преодоление которых упрочит его положение на рынке.
Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему
персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность
выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех
изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти
из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и
рентабельной работы предприятия.
Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, — убедить инвестора
принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной
ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк,
государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-
план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.
Таким образом, основное назначение бизнес-плана состоит в:
. обосновании стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или
состояния несостоятельности;
. определении рыночных перспектив предприятия (объемов продаж, завоевание
определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно,
— ожидаемых финансовых результатов);
. определении источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а
также времени и порядка расчетов с инвесторами.
В случае невозможности продолжения производства бизнес-план, видимо,
будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск
вывода предприятия из состояния несостоятельности.
Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации —
выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего
отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него
внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях
функционирования предприятия.
Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры
предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа
организационной структуры определяется различными внешними и внутренними
факторами.
Возможности и сроки вывода предприятия из кризисной ситуации, как и
стабильного эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят
также от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации
на предприятии.
Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что наибольшего
успеха добиваются предприятия, на которых созданы группы перспективного
развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и внедрения
нововведений, отработана система ресурсного и организационно-правового
обеспечения сотрудников предприятия и сторонних специалистов, участвующих в
выполнении этих работ.
Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие
руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким
уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух
лет. (см. таблицу №5)
Другим аспектом антикризисного управления является выработка
долгосрочной стратегии развития предприятия. На жизнедеятельность
предприятий как в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных
условиях хозяйствования существенное влияние оказывает фактор
неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий,
проявляясь буквально во всем. Так, руководство не уверено, сможет ли
продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, получить кредитные
ресурсы, сохранить квалифицированные кадры и т.д. Однако неправильно было
бы рассматривать неопределенность лишь как что-то угрожающее, мешающее
деятельности предприятия. Для одних это привычные трудности, но для других
— источник прибыли; надо быть готовым к встрече с неопределенностью,
связанным с нею риском. Опыт отечественных и зарубежных предприятий,
эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что
острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между
стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия. Это не
просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на
перспективные, т.е. необходимо не только создавать потенциал для получения
предприятием прибыли в будущем, но и иметь предпосылки и условия для
извлечения реальной текущей прибыли.
Среди оперативных, тактических мер выделим следующие.
Важно отметить, что именно в следствие значительной доли кредиторской
задолженности в структуре источников средств ОАО «Тур-Центр» показатели
ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет
неплатежеспособность предприятия. Среди различных способов восстановления
нормальной структуры баланса следует выделить возможность проведения
реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет.
Данная процедура регулируется соответствующим Постановлением
Правительства. В соответствии с принятым порядком процедура
реструктуризации является добровольным делом предприятия-должника при
угрозе принятия мер, предусмотренных законодательством о банкротстве. Это
даст возможность расчистить баланс от долгов и провести поэтапное погашение
задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами в течение 6 лет.
Среди прочих оперативных мероприятий следует отметить ценовую политику
фирмы. На данный момент значительный эффект может принести так называемая
демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов.
Безусловно, такую тактику предприятие не может применять долго, т.к. это
связано со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счет
захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу выпуска продукции,
загрузить оборудование и выйти на проектные мощности. Максимальное
использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на
масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства на
достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен.
Предлагаемые оперативные мероприятия позволят стабилизировать
финансовое состояние ОАО «Тур-Центр», улучшить структуру его баланса, что
сделает предприятие более привлекательным для инвестора. В свою очередь,
привлечение внешних инвестиций позволит реализовать рассмотренную выше
наступательную тактику, а также мероприятия стратегического характера.
| |  скачать работу |
Банкротство и пути выхода |
