Бюджет маркетинга
скользящего планирования,
предусматривающий текущую последовательную корректировку показателей. К
примеру, если программа составлена на 5 лет, то корректировки должны
вносится ежегодно, а для российских условий даже чаще, поскольку
политическая и экономическая нестабильность находят свое отражение на любом
рынке и достижение определенных количественных показателей ( объем прибыли,
объем рынка и т. д. ) напрямую зависят от постоянно изменяющихся ставок
налогов, уровня инфляции, выплат заработной платы в различных регионах,
социальных программ правительства, указов по поводу запрещения некоторых
видов рекламы и т. п. Поэтому, необходимо включение в планы некоторых
финансовых и ресурсных “подушек” - резервных фондов на случай
непредвиденных обстоятельств.
При разработке маркетинговых программ, как и планов внутрифирменного
развития, используется также принцип многовариантности, т. е.
соответствующие службы предпочитают готовить не один, а несколько вариантов
маркетинговой программы и плана (обычно 3 варианта - минимальный или
наихудший, оптимальный, наиболее вероятный и максимальный или наилучший).
На западных фирмах планирование организовано на высоком уровне с
использованием развитого математического и информационного обеспечения. При
внутрисменном планировании, которое должно стать основным в практической
деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений, важны,
по крайней мере три принципа:
разрабатывать планы должен прежде всего тот, кто затем эти планы будет
претворять в жизнь;
уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню
компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;
необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в
соответствиями с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.
Последний принцип особо важен для руководителей российских предприятий,
для которых план всегда был (законом( и должен был выполняться любыми
способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учета того,
нужен ли выпущенный товар или нет. В системе управления маркетингом планы
предусматривают выпуск только тех товаров, которые будут обязательно
востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности планирования в
планировании, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли
не самым главным.
Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования активная и
двухсторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее
воздействие на систему планирования, с другой - реализация всех
маркетинговых мероприятий взаимоувязана в рамках плана-программы.
Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в разработке
и реализации программы маркетинга, который по существу представляет собой
глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.
Существует две системы планирования: жесткая, формализованная система
планирования и гибкая, ситуационная. Жесткая система основана на принципе
периодического принятия планов с установленным сроком действия. наиболее
распространены среднесрочный и краткосрочный планы. Это позволяет компании
иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период.
Недостатки в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения
рыночной ситуации.
Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и
может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере
возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко
реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких,
стабильных целевых установок в деятельности. Сочетание двух систем
планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних
стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют
базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые (
конкретизируют цели по отдельным рынкам ОКС и типам объектов. Непрерывный
анализ поступающей информации в течении всего периода (пяти лет) позволяет
выявить изменения в условиях сбыта ОКС и выдвинуть предложения по
корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане.
Кроме того могут быть внесены изменения и в годовые планы. Контроль за
выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими
маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, чтобы удостовериться в
достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей.
Основными средствами контроля являются анализ возможностей сбыта, анализ
соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за
отношением клиентов.
3.1. Основные задачи планирования.
Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:
определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса
планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных
сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение
объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);
задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает
планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь
комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность
региональных отделений и филиалов);
устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы
развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей
продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);
определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень
компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности
организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).
В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно, как
сказано выше, применение системы стратегического планирования с
ранжированием стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ
перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные
зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие
шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных
ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития.
Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических
результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития.
Второй шаг в системе стратегического планирования ( анализ позиций
предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения
положения предприятия действий путем совершенствования товара и т.д., выбор
наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может
показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей
перспективы и от них следует отказаться. В связи с этим рекомендуется
сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегии путем
сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности,
установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить
реализацию таких стратегических линий, которые сулят наибольший
коммерческий успех.
Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты своей
деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с
точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоряжении
потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры,
конкурентоспособность товара на внутреннем и внешних рынках, уровень
развития НИОКР и т.п.). В этом случае процесс стратегического планирования
и связанные с ним анализ внешней Среды и прогнозирование ее возможного
развития может быть прекращен, руководящее звено предприятия переходит к
разработке конкретных программ и бюджета.
Однако во многих случаях оказывается, что предприятие не в состоянии
планировать свое будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося
потенциала развития. Чаще всего это связано с тем, что сложившиеся
направления товарной политики не соответствуют стратегическим целям,
особенно в плане перспектив НТП. Тогда необходимо оценить возможные пути
диверсификации направлений деятельности, чтобы определить новые, более
эффективные виды деятельности, к которым следует перейти.
При оперативном планировании ближайшие цели предприятия
трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей,
которые доводятся до каждого подразделения предприятия; по каждому
подразделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением.
Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для
оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих
операций.
Более сложной задачей представляется формирование стратегических
программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы
будущей рентабельности планируемых операций. Стратегические цели плохо
сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое
планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по
отдельным проектам, будущим направлениям деятельности., новым товарным
группам на основе отдельной системы управления и контроля за исполнением.
Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели ( главное в
планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную
угрозу выживанию
| |  скачать работу |
Бюджет маркетинга |
