Человек в системе менеджмента
х выводов и рекомендаций нас более всего интересуют мотивы
организационного
поведения.
В современной концепции мотивации наиболее известны школы Абрахама
Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Мак-Клелланда, а также теория ожидания,
которую, в частности, связывают с именем Виктора Врума. Немалый интерес для
понимания возможностей влияния на процессы самоорганизации представляет и
теория руководства Дугласа Макгрегора. Здесь мы не станем анализировать
каждое из теоретических направлений, потому что этому посвящено достаточно
много специальной литературы. Мы рассмотрим лишь суть отдельных известных
теорий для того, чтоб выяснить, каким образом они могут быть применимы в
менеджменте в целях изучения и использования мотивов организационного
поведения.
Значительный вклад в представление о потребностях человека внесла
теория А. Маслоу. Он расположил в некую иерархическую пирамиду различные
виды потребностей, которые могут служить мотивом к труду, по степени их
приоритетности (рис. 2). Иерархические уровни пирамиды, расположенные снизу
вверх следует воспринимать, учитывая не только приоритетность потребностей
от физиологических к духовным, но и степень важности этих потребностей для
различных групп людей. Так, если физиологические потребности имеют
безусловное значение для всех людей, то потребности безопасности и
защищенности существенны для тех, кто понимает важность этих факторов для
обеспечения тех же физиологических потребностей. Что же касается третьего,
четвертого и пятого уровней, то это уже потребности людей с более высокими
притязаниями, круг которых уменьшается по мере приближения к вершине
пирамиды. По А. Маслоу, потребность более высокого уровня возникает по
мере удовлетворения потребностей на нижних уровнях.
Рисунок 2. Теория иерархии потребностей А. Маслоу
С этим утверждением согласны не все исследователи, указывая на факты
одновременного возникновения у человека различных потребностей и вообще
подвергая сомнению дискретное толкование разного рода потребностей по
иерархическим уровням. Однако это отнюдь не принижает значения теории А.
Маслоу, рассматривающей потребности человека как мотивы трудового
поведения, для нас в пирамиде иерархии потребностей, начиная уже с третьего
уровня, представляют интерес потребности социально-психологического
характера как мотивы организационного поведения: чувство причастности к
группе, к делу; потребность в уважении, самоуважении, личных достижениях,
компетентности и признании; потребность в самовыражении, росте как личности
и даже лидерстве. Следует полагать, что именно эта шкала потребностей
позволяет менеджеру перейти от механизмов стимулирования добросовестного
исполнения предписанного регламента к влиянию на позитивные процессы
самоорганизации. Вот как предлагают использовать теорию А. Маслоу в
менеджменте М.Х. Мескон и его соавторы (табл. 1).
Дэвид Мак-Клелланд основной упор в мотивации делал на потребности
высших уровней, а именно на потребности принадлежности к элите, потребности
в достижении успеха и власти. Фредерик Герцберг, исследуя степень влияния
различных потребностей людей на их поведение, пришел к выводу о
необходимости различать их по двум группам факторов, которые он назвал
«гигиенические» и «мотиваторы». К первой группе относятся факторы,
связанные с окружающей экономической средой, в которой осуществляется
работа (мы бы назвали их факторами условий труда), ко второй — факторы,
связанные с характером и сущностью работы (содержание труда). Ф. Герцберг
показал, что первая группа факторов влияет на удовлетворенность человека
работой и способствует снижению текучести кадров, соблюдению дисциплины.
Вторая группа факторов мотивирует к более производительной и успешной
деятельности. Отметим, что именно вторая группа факторов способствует
активизации позитивного организационного поведения .
Таблица 1. Методы удовлетворения потребностей высших уровней.
|СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ |
|1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.|
| |
|2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды. |
|3. Проводите с подчиненными периодические совещания. |
|4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не|
|наносят организации реального ущерба. Создавайте условия для |
|социальной активности членов организации вне ее рамок. |
|ПОТРЕБНОСТИ В УВАЖЕНИИ |
|1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу. |
|2. Обеспечивайте им положительную обратную связь с достигнутыми |
|результатами. |
|3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. |
|4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. |
|5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. |
|6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. |
|7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень |
|компетентности. |
|ПОТРЕБНОСТИ В САМОВЫРАЖЕНИИ |
|1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, |
|которые позволили бы полностью использовать их потенциал. |
|2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них |
|полной отдачи. |
|3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. |
По сей день не разрешен спор между теоретиками мотивации и практиками о
том, что является стимулом: удовлетворенная потребность или ожидание ее
удовлетворения. Последователи теории ожидания показывают, что человек
способен к активным действиям (и к активной самоорганизации) только в том
случае, когда уверен, что ожидаемый результат возможен (достижим для него),
а получаемое вознаграждение оправдывает затраты усилий. Сам по себе вывод
авторов теории ожидания — не такое уж открытие для практиков менеджмента.
Однако он наводит на мысль, что, не будучи уверенным, в успехе дела или в
получении адекватного вознаграждения, человек, если и возьмется за работу
или станет исполнять ее по обязанности, будет делать это безынициативно. И
уже ни о каком позитивном организационном поведении тут речи быть не может.
Более того, процесс самоорганизации будет направлен на экономию собственных
усилий (труда, времени, интеллектуальной или физической энергии), что явно
будет носить неконструктивный характер.
Заключение.
Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное
богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще,
так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные
способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим
обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности
могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают
действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это
говорит о том, что управление человеком в организации исключительно
сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы
организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он
работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.
Но проблема управления человеком в организации не сводится только к
взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает
в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и
неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние,
либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его
способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы
играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому
менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в
управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида,
обладающего набором определенных характеристик, как специалиста,
призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего
определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и
меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.
Список литературы.
1. Виханский О. С., Наумов А. И. «Менеджмент» учебник, М, 2000 год.
2. Русинов Ф. М., Петросян Д. С. «Основы теории современного
менеджмента», учебное пособие, М, 1993 год.
3. Смолкин А. М. «Менеджмент. Основы организации», учебник, Издательский
Дом «ИНФРА-М», М, 1999 год.
| |  скачать работу |
Человек в системе менеджмента |
