Делегирование полномочий
олномочий и включают право отклонять определенные решения линейного
руководства.
Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как
предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей
компетенции.
Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила
формирование специального штабного (административного) аппарата в
организациях.
Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:
консультативный аппарат;
обслуживающий аппарат;
личный аппарат.
Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из
специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит
консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной
подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология,
обучение и повышение квалификации персонала и др.).
Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет
обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит
применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования,
финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.
Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из
секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники
личного аппарата не имеют формальных полномочий/они могут обладать большой
властью./№2, стр. 202-204/.
Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может
состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой
подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам
штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри
себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными
полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера
полномочий аппарата по отношению к организации в целом.
Сосредоточим внимание на определение того, какая деятельность относится к
линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности
относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.
Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. Во
время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить:
линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно
основываться на определении того, насколько фундаментальным и
непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих
целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как
несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности
должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому
не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-
штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том,
насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.
Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность,
которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом
товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению
основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу
во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в
экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа
выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не
может успешно выполнить операцию - достичь цели организации — без хирурга.
Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности
следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии
организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда
Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к
фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций
юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в
юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным
образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо
просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже
преподавание — основной вид деятельности организации, финансы представляют
собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому
относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов,
бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности,
потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой
деятельностью. /№4, стр. 320-321 /
2. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.
Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная
цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию
управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления
слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий
нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются
лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации.
Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация -
разделение задач по определенным признакам.
При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится
слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше
решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые
незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.
Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными
пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии
решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей
низшего звена руководителей.
Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя
следующее:
восприимчивость к новым идеям;
готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену
управления;
готовность доверять низшему звену управления;
стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).
Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они
могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на
верхних или на нижних ее "этажах".
Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий,
а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все
полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной
централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными
ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь
определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная
децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет
управляемость и попадет в состояние хаоса.
Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует
одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение
решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре
обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее
нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит
оперативность и усилит бюрократизацию управления.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так
и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных
данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и
детализированной проработке, которая в противном случае могла бы
осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.
Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими
обстоятельствами:
Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений,
тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.
Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать
деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных
связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий
и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно
быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.
Особенности исторического развития и традиции;
Характер и мировоззрение высших руководителей;
Наличие необходимых кадров;
Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности
централизации полномочий;
Динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;
Внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей
налогообложения, действий профсоюзов.
В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском
однородной продукции тенденция к централизации управления была
преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее
благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества,
заключавшиеся в следующем.
Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого
процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых
направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении
неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии
соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении
в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-
третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше
знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.
Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается
много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее
теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными
от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время
исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия
решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке. В
результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно
реализую
| |  скачать работу |
Делегирование полномочий |
