Делегирование полномочий
тственности. Слишком большие требования могут вызвать |
| |стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные |
| |требования расточительны и деморализующи. |
|Общее ясное |Квалификационная передача полномочий требует четкой |
|понимание целей |структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели |
| |не установлены, задача остается неясной, а оценка |
| |становится практически невозможной. |
|Регулярное |Передача полномочий представляет собой форму |
|консультирование |управленческого развития. Таким образом, становится |
| |возможным использование заданий для развития других людей.|
| |Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным,|
| |так и руководителям. |
Для повышения эффективности делегирования руководители могут:
Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при
делегировании больших полномочий подчиненным.
Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и
оказания влияния.
Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности
подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы
указать на недостатки в работе.
Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип
соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои
задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная
передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят.
Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым.
Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу.
Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было
задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно
для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны
разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и
пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного
делегирования.
Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач,
за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо
соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как
принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать
ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу
делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип
соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас
возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить
удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по
возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить
провести совещание для решения этой проблемы.
Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица,
принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными
эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно
обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих
организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных
не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им
вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили
доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если
считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие
этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной
ответственности может заблокировать разумные попытки распределить
полномочия.
Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная
оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус
и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою
эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что
подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной
ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для
высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за
успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями
организации.
В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители
стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким
кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность
конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.
В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник
готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в
отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он
спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.
Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило,
распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения
курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях
управления полномочия распределяются несколькими способами. / №5, стр.51-52
/
Один из них заключается в следующем: приглашают в отдел кадров специалиста,
проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его
написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать
самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от
нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями,
руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо
сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за
ненадобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов
утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в
отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке
решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов,
который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые
решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить
решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как
грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.
В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод
заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и
проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это
может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее
результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и
проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения.
Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или
ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению
повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это
рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей
практически нет.
Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:
1. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение для решения
наиболее важных.
2. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.
3. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы.
4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.
5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо
передавайте решение этих вопросов подчиненным.
6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу
смелее.
7. Начинайте работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?
8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто
отдохните, соберитесь с мыслями.
Третий метод зависит от стоимости решения. Решение о приобретении веника
принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключить
высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник
станет золотым. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимает
старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести
дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 1997.
Казанцев А.К. Общий менеджмент. Дайжест учебного курса. 1999.
Кунц Н., Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций.-
М., 1981.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 1992.
Старобинский Э. Передача полномочий – один из важнейших принципов
менеджмента. //Управление персоналом, 2000 – №4.
| |  скачать работу |
Делегирование полномочий |
