Инновационный менеджмент в фармацевтической компании
имо для их отбора и
использования. Прежде всего, необходимо различать инновации и
несущественные видоизменения в продуктах и технологических процессах
(например, эстетические изменения, то есть цвет и т.п.); незначительные
технические или внешние изменения в продуктах, оставляющие неизменными
конструктивное исполнение и не оказывающие достаточно заметного влияния на
параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в него материалов
и компонентов; расширение номенклатуры продукции за счет освоения
производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже
известных на рынке продуктов, с цель. Новизна инноваций оценивается по
технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого
строится классификация инноваций.
В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на
продуктовые и процессные.
Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых
полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов.
Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые
технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых
организационных структур в составе предприятия (фирмы).
По типу новизны для рынка инновации делятся на: новые для отрасли в мире;
новые для отрасли в стране; новые для данного предприятия (группы
предприятий).
Соответственно особенностям инноваций в той или иной отрасли различаются и
организационные структуры инновационной деятельности.
Секторы науки (деятельности)
|Сектор |Содержание |
|Государственный |Организации министерств и ведомств, которые |
| |обеспечивают управление государством и |
| |удовлетворение потребностей общества в целом |
| |(государственное управление, оборона, общественный |
| |порядок; здравоохранение, культура, досуг, |
| |социальное обеспечение и т. п.), включая федеральные|
| |и местные органы. |
| |Бесприбыльные (некоммерческие) организации, |
| |полностью или в основном финансируемые и |
| |контролируемые правительством, за исключением |
| |организаций, относящихся к высшему образованию. Эти |
| |организации в первую очередь обслуживают |
| |правительство и не ставят своей задачей получение |
| |прибыли, а в основном вовлечены в исследовательскую |
| |деятельность, касающуюся общественных и |
| |административных функций. |
|Предпринимательский |Все организации и предприятия, чья основная |
| |деятельность связана с производством продукции или |
| |услуг в цепях продажи (отличных от услуг сектора |
| |высшего образования), в том числе находящиеся в |
| |собственности государства. |
| |Частные бесприбыльные (некоммерческие) организации, |
| |в основном обслуживающие вышеназванные организации. |
|Высшее образование |Университеты и другие высшие учебные заведения, |
| |независимо от источников финансирования или |
| |правового статуса. |
| |Научно-исследовательские институты, |
| |экспериментальные станции, клиники, находящиеся под |
| |непосредственным контролем или управлением или |
| |ассоциированные с высшими учебными заведениями. |
| |Организации, непосредственно обслуживающие высшее |
| |образование (организации системы Госкомитета по |
| |высшему образованию). |
|Частный бесприбыльный|Частные организации, не ставящие своей целью |
|(некоммерческий) |получение прибыли (профессиональные общества, союзы,|
| |ассоциации, общественные, благотворительные |
| |организации, фонды); кроме фондов, более чем |
| |наполовину финансируемых государством, которые |
| |относятся к государственному сектору. |
| |Частные индивидуальные организации. |
Среди организационных структур инновационного менеджмента особая роль
принадлежит малым фирмам, которые обладают достаточной гибкостью и
скоростью реакции на изменяющиеся условия среды для обеспечения
инновационного процесса.
Выбор инновационной стратегии
Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма
может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся
обстоятельства и отреагировать на них вовремя.
Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного
менеджмента.
В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший
продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и
планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.
Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих
случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых
достигаются поставленные цели (принимаются решения).
Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств.
Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления
жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его
конкурентам.
Иными словами, стратегия – это детальный всесторонний комплексный план
достижения поставленных целей.
Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования
и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится
жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные
изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.
С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и
разработок и других форм инновационной деятельности.
Стратегическое планирование преследует две основные цели:
1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так
называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных
ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется
приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей,
подбор эффективного "портфеля" предприятий.
2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное
приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения,
политические факторы, демографическая ситуация и др.).
Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных
исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за
рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка
стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана
так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.
Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она
должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в
связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.
Общая цель организации должна учитывать:
основное направление деятельности фирмы;
рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к
потребителю; ведение деловых связей);
культуру организации, ее традиции, рабочий климат.
При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и
какие потребности она может удовлетворить.
После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического
планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены
следующие основные цели:
1. Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д.
е.
2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии). Например,
довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук.
3. Производительность. Например, средняя часовая выработка на одного
рабочего 8 ед. продукции.
4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия
некоторых моделей с производства и др.).
5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение
собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).
6. Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить
новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.
7. НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологические
характеристики, стоимость, сроки внедрения.
8. Организация - изменения в организационной структуре и деятельности.
Например. Открыть представительство фирмы в определенном регионе.
9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).
10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные средства на
оборудование больницы.
Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:
1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных
измерителях (денежных, натуральных, трудовых).
2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения
(например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го
квартала).
Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и
краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и
результатов контроля.
3. Цели должны быть достижимыми.
4. Цели не должны отрицать друг друга.
| |  скачать работу |
Инновационный менеджмент в фармацевтической компании |
