Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе
делающих
потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее,
например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену
на свою продукцию.
Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали
эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может
сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего
ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих
изделий недоработкам в новинках конкурента).
Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые
рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и
наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает
фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию
глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических
и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера
это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.
Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий
конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и
сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства,
отпущенные на маркетинговые действия.
Рыночный претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение
своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться,
организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным
лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене
и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и
своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя
различные атаковые стратегии.
Атаковая стратегия – стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным
претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковые
стратегий. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на
позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его
деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации
организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент и быть в состоянии
вести длительные «боевые действия». Фланговая атака направлена на слабые
места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получение
преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для
конкурентов. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что
вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется,
когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок
сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов – значительное
(на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с
одновременным резким расширением диапазона цен. Обходная атака – вид
косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов:
диверсификация производства, освоение новых географических рынков,
осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более
«легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности
конкурента. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках
в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности
(выборочные снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование
слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую
стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных
конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия – это дорогостоящее
удовольствие, которые к тому же для победы должны подкрепляться более
массированными атакующими действиями.
Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику
следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную
долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что
рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может
выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не
вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества
стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться
на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые
действия лидера обычно при меньших уровне инвестиций и риска. Такая
стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности.
Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными
претендентами.
Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные
сегменты, которые другие организации – конкуренты или не заметили, или не
приняли в расчет. Рыночная ниша – это, по сути дела, сегмент в сегменте.
Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня
удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по
повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише,
стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала
потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у
организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.
В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов,
отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять
достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает
задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами,
выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного,
приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые
претенденты, для претендентов другие претенденты и некоторые лидеры.
Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие
нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их
интересы сильным образом на рынке не пересекаются.
Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении
выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители.
Исходя из концепции, характеризующей различные типы напитков, например,
компания Пепси своих конкурентов по направлениям их деятельности
классифицирует на следующие группы:
1. Другие производители напитков «кола».
2. Производители недиэтических прохладительных напитков.
3. Производители всех безалкогольных фруктовых напитков.
4. Производители безалкогольных напитков.
5. Производители всех безалкогольных напитков кроме воды.
Всех конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две группы. К
первой группе для «Пепси» относятся другие производители колы. Ко второй –
производители всех других вышеупомянутых напитков.
Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться
специальные маркетинговые исследования. Так для выделения продуктов-
конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спрашивают, когда они в
последний раз купили Пепси и какие другие альтернативные напитки они могут
указать. Или, например, задается вопрос: «Что вы купите, если Пепси
отсутствует в продаже?» Подобную информацию могут дать также розничные
торговцы.
В данном направлении проводят и более глубокие исследования, используя
потребительские панели. На основе дневников членов панели, помимо изучения
общих вопросов потребления тех или иных напитков, определяют ситуации их
потребления (утром, днем, вечером, каждодневное потребление, на приемах или
вечеринках и т.п.). Затем все напитки группируются по ситуациям их
применения. Данная информация также используется при определении
приоритетных конкурентов.
Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов продолжается по
критерию сходства используемых им рыночных стратегий, скажем, по качеству и
цене. Обычно в отрасли можно выделить конкурентов, принадлежащих к одной
стратегической группе, т.е. придерживающихся одинаковых или схожих
стратегий. Очевидно, что сильнее конкурируют компании, выпускающие сходные
по качеству продукты, реализуемые по близким ценам. Сказанное не означает,
что различные стратегические группы не конкурируют друг с другом
Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов можно
рекомендовать проводить в следующих направлениях:
1.Исследование конкурентоспособности продуктов.
2.Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффективности)
маркетинговой деятельности.
3. Изучение конкурентоспособности фирмы в целом.
Очевидно, что эти три направления на являются изолированными. Каждое
последующее направление в качестве составной части включает предыдущее
исследование. Так, изучение конкурентоспособности продукта является
составной частью исследования конкурентоспособности маркетинговой
деятельности, а последнее входит составной частью в изучение
конкурентоспособности фирмы в целом.
3. Исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности
маркетинговой деятельсности
При изучении конкурентоспособности продуктов необходимо выбрать атрибуты,
на основе изучения которых проводится сравнение. Понятие «атрибут» включает
не только характеристики продукта и выгоды потребителей, но также
характеристику способа применения продукта и его пользователей. Например,
марки пива, помимо их вкусовых характеристик, описываются также с точки
зрения места их употребления (ресторан, пикник и т.п.) и потребителей
(мужчины, женщины, спортсмены и т.п.).
| |  скачать работу |
Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе |
