Классификация управленческих решений
в его разработке специалистов.
Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть
сведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятся
ситуационные и инициативные, а к плановым — по предписанию, программные и
сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими
нарушить запланированный ход деятельности компании. Эти решения часто
относят к «текучке», т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя.
Инициативные УР — это творческий вклад руководителя в деятельность компании
в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные
решения вышестоящих руководителей — в компании все должны «грести» в одну
сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути
не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанности
нижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами.
Программные УР представляют собой реализацию программно-целевой технологии
РУР, по которой в заданное время руководитель должен принимать УР о
дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные
УР — более устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с
календарными датами. Например, ближе к весне — это решение о составлении
графика отпусков, ближе к осени — решения о проведении работ по утеплению
помещений компании и т.д.
Повторяемость выполнения УР важна для правильной установки нормы
управляемости в компании. Повторяемость определяется масштабом компании и
степенью разделения управленческого труда. Однотипные УР имеют общую
предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер
большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-
технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчетчиков и др. Разнотипные УР
имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти УР
требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно
быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать
УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР
обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для
повышения ее конкурентоспособности — это комплексные решения и их
трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.
Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним человеком, отдельным
коллективом или это весь коллектив компании. Каждое УР имеет целевую
направленность, которая и oп ределяет объекты УР. Так, если УР
разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом, то оно должно
быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР
разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в форме
деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается
неэтичным объявлять выговор работнику с обязательным ознакомлением всех
сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желательно
довести до сведения всех сотрудников, знающих его.
Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют
стратегические, тактические и оперативные УР.
Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом
ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т.д.).
Тактические УР являются инструментарием для стратегических решений и
разрабатываются т .меньший период (1—3 года) с охватом части ключевых
элементов компании. Оперативные УР разрабатываются при возможности или
возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР
являются кратковременными.
Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с
достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много
понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не
совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют
несколько человек по разным направлениям — иногда последовательно, иногда
параллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма
зависит конечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный
результат УР.
Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных
характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные,
инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимают
менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям,
выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к
принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные
решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые
разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как
следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются
недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения — результат осторожного поиска. В них преобладают
контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких
решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо
активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются без
тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих
силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно
поддерживающих их вышестоящих руководителе! 1 или подчиненных. Они могут не
бояться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью
оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу,
большим количеством согласований. Такие УР эффективны в, разрешении
проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.
Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как в
его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют
алгоритмический метод переработки информации, который предполагает
относительно строгую формализацию выполнения процедур и .операций на основе
правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет
экономической эффективности нового производства должен осуществляться по
разработанным алгоритмам для возможности сопоставления с эффективностью
других проектов. Однако в экономике, управлении и других социальных науках
не все параметры можно измерять количественно. Что-то оценивается
качественно, путем использования принятых норм делового оборота. Обработать
и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений,
опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов
можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого
носителя нужных сведений для принятия качественного решения. Такой метод
называется эвристическим.
Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) УР —
довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры,
как уровень комфортности на рабочем месте, процент повышения
производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые
УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или
ответственные — по нескольким.
Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды,
т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия
принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является
открытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий
полномочия представлять компанию во внешней среде — работа с клиентами и
партнерами, — должен уметь разрабатывать и реализовывать УР среди равных
себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.
Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для
которых данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать УР
только на уровне цеха или отдела — это одноуровневая глубина воздействия.
Если же УР кроме цехов и отделов будет обязательно для заместителей
руководителя, то это многоуровневое воздействие.
Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти
ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К
объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации
и управления, законодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям
относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого
продукта, соотношения спрос—предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе
являются критериями реальности предлагаемого решения. Например, при
разработке вариантов организационных структур управления специалисты Должны
придерживаться норм подчиненности (количество человек, подчиненных одному
руководителю):
Нормы подчиненности
Тип совместимости функций управления Кол-
во подчиненных, чел.
Одинаковые функции
30-40
Однотипные функции
10-12
Разнотипные функции
5-6
Составляя организационную структуру управления (ОСУ), специалисты должны
на высшем уровне управления компании подчинить генеральному директору не
более б человек с разнотипными функциями или 12 человек — с однотипными, а
также их сочетания.
Существует группа решений, которые принимаются в условиях изобилия
ресурсов, при котором на них нет ограничений.
Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многих
фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее
ответственные УР для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для
исполнения. Устные УР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде,
если имеются по крайней мере два человека, слышавшие это решение,
озвученное руководителем.
Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель
разрабатывает и реализует УР, являются: работа с информацией; работа с
человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание
управ
| |  скачать работу |
Классификация управленческих решений |
