Конфликты в организации
роблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны, располагать
постоянно всей информацией о положении дел в наиболее напряженных ее
точках, и, в то же время, он должен в каждый момент представлять интересы
этой организации перед своим начальством, советом директоров или перед
внешними структурами. Естественно, что в глазах подчиненных руководитель,
даже самый демократичный, имеет один образ, а в глазах своего начальства -
иной. Это объясняется не нравственным дефектом личности или ее лицемерием,
а разными функциями, которые выполняет руководитель в иерархии управления.
Требования, которые предъявляются ему сверху, не совпадают с требованиями,
которые предъявляются снизу.
Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации
заключается в соотношении формальной, официальной структуры этой
организации и неформальных, нигде не зафиксированных, реальных отношений
между людьми в той же самой организации. В ходе совместной работы
происходит стихийное распределение авторитетов и уважения друг к другу,
которое имеет огромное значение с точки зрения эффективности организации.
В результате, чем больше совпадают формальная и неформальная структуры,
тем благоприятнее обстановка для эффективности организации. И наоборот
несовпадение или открытый конфликт между структурами блокирует деятельность
организации. Задача лидера - хорошо знать и чувствовать этот источник
внутреннего напряжения и вести дело таким образом, чтобы по возможности
сблизить формальную и неформальную структуры организации.
Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях
ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически
неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а
больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где
один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в
выполнении задачи. Например, руководитель производственного подразделения
может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных
неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить оборудование.
Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в
том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.
Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает
по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные
подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более
разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом
производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска
продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением
простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно,
преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.
Различия в способах достижения целей. У руководителей и
непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы
достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже
если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более
интересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные
представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его
решение самое лучшее.
Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто
связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная
передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является
не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая
коммуникация препятствует управлению конфликтами.
Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина
возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее
основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже
нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом,
характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек
своеобразен и уникален.
Порой психологические различия участников совместной деятельности столь
велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения
всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о
психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все
большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".
Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов
увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой
возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное
взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят
затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все,
чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой
стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в
конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет,
последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в
свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.
3. Управление конфликтом
При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть
положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем
достижению целей организации.
Различают структурные (организационные) и межличностные способы
управления конфликтным взаимодействием.
В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность
гармоничного функционирования организации. Представители административного
направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то
организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого
направления разрабатывались структурные методы "управления" конфликтами.
1. Четкая формулировка требования. Одним из лучших методов управления,
предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение
требований к результатам работы каждого конкретного работника и
подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и
обязанностей, правил выполнения работы.
2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа
единоначалия облегчает управление большими группами "конфликтных ситуаций",
так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у
работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они
могут обратиться к "третейскому судье" - их общему начальнику. В некоторых
сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей
которых служит увязка целей различных подразделений. В этом случае именно
такая служба будет наиболее подвержена конфликтам.
3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому
способствует информированность всех работников о политике, стратегии и
перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в
различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование
целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей позволяет
людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их
в функциональные.
4. Система поощрения. Установление таких критериев эффективности
работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и
работников. Например, если премировать работников службы техники
безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это
приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и
эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение
выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению
безопасности.
Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными
методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие
эффективные организационные методы управления конфликтным взаимодействием.
Выделяются пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях.
Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии,
пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало: его не
интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту "цену"
в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его
действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем
более долговременные в перспективе отношения связывают участников
взаимодействия (как например в семье или организации), тем более
целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о
сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением,
для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на
принуждении, и традиционная власть.
Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации,
угрожающей существованию организации - и порой он просто обязан быть
настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются подавление
инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за
ухудшения взаимоотношений.
Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится
уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет
разн
| |  скачать работу |
Конфликты в организации |
