Конкурентные стратегии
их и азиатских корабелов. Так, сухогруз
класса «ПАНАМАКС» водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26
млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36
млн. долларов.
Предпосылки:
большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ
к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу
товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность
экономии расходов на исследования, рекламу, сервис
Преимущества
cтратегии:
предприятия рентабельны даже в условиях сильной конку-
рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;
низкие затраты создают высокие входные барьеры;
при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на
издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;
низкие затраты снижают влияние поставщиков
Риски
стратегии:
конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные
технологические новшества могут устранить
имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным
накопленный опыт;
концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение
изменении требований рынка;
непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут
привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с
конкурентами.
2. Стратегия дифференцирования
Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия
направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для
потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не
относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии
дифференцирования могут служить стратегии фирм «Мерседес», «Сони», «Браун»
и др.
Предпосылки:
особый престиж предприятия;
высокий потенциал для проведения НИОКР;
совершенный дизайн;
изготовление и использование материалов самого высокого
качества;
возможно полный учет требований потребителей;
Преимущества
стратегии:
потребители предпочитают продукт данного предприятия;
предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают
высокие входные барьеры;
особенности продукта снижают влияние потребителей;
высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.
Риски
cтратегии:
цена продукта может быть настолько значительной что
потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут
продукт других фирм;
возможны подражания других фирм, что приведет к снижению
преимуществ, связанных с дифференцированием;
изменение системы ценностей потребителей может привести к
снижению или потере значения особенностей дифференцированного
продукта.
3. Стратегия концентрации на сегменте
Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия
направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может
стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к
дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.
Предпосылки:
предприятие должно удовлетворять требования потребителей
эффективнее, чем конкуренты.
Преимущества
стратегии:
указаны ранее.
Риски
стратегии:
различия в ценах на продукты специализированных
предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут
в глазах потребителей не соответствовать преимуществам
специфических для данного сегмента товарам;
конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее,
выделив внутри сегмента подсегменты.
Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том что
предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно как
и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления
роста и стагнации отраслей.
IV. Модель «продукт => рынок»
Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь
Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица общий вид которой изображен
на рис. 4
РЫНКИ
имеющиеся
новые
имеющиеся
ПРОДУКТЫ
новые
Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее
элементы.
Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие
продукты и рынки. Цель этой стратегии — стабилизация или расширение рынка.
Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или
ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей — увеличение
потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и
привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение
цен).
Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка
рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.
Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они
предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром.
Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или
интернациональных рынках; новые области использования старого продукта,
внедрение на новые сегменты рынка.
Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов
(инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии
применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.
Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается
изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в
производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с
выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать
новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление
покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой
нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также
финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификаций:
1. Стратегия горизонтальной диверсификации - производство новой
продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт
ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему.
Примером может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном
предприятии.
2. Стратегия центрированной диверсификации - производство новой продукции
с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать
новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления
старого продукта на этапах до или после него.
Пример — производитель льняных тканей организует производство одежды из
этих тканей.
3. Стратегия конгломератной диверсификации - производство новой
продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта
стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними
областями деятельности.
Пример — организация производства холодильников на металлургическом
комбинате.
В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и ДР.)
широкодиверсифицированные предприятия.
Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распылении
сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обладающие
большим потенциалом.
Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых
расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если
предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет
100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода;
развитие рынка - четырехкратного расхода; диверсификация - двенадцати
шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных
стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый
продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%;
производимый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке -
5%.
Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных
стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния
двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы,
например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.
V. Модель «доля рынка=>рост рынка»
Этот подход был разработан американской консультационной фирмой «Бостон
консалтинг гроуп» и основывается на концепции жизненного цикла продукта.
Все поле деятельности предприятия представляется как совокупность т.н
«стратегических единиц бизнеса» (СЕБ). СЕБ - это независимые друг от друга
сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным
продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными
задачами. Каждая СЕБ включает продукты (группу продуктов), объединяемые по
признакам общности: характеру удовлетворяемых потребностей, технологии,
типов потребителей, географических районов сбыта и др. Предприятие может
работать в одной или нескольких СЕБ. Различные СЕБ имеют разные цели,
рыноч
| |  скачать работу |
Конкурентные стратегии |
