Конкурентоспособность
при одновременном снижении цен на новые
виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой
отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение
численности производственных и управленческих работников. Все это
практически означает выпуск как можно большего количества новых,
пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у
конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность
— выше.
Каким же образом крупные промышленные компании развитых стран Запада
планируют обеспечить решение этих задач? В какие области будет в
предстоящее десятилетие направлена подавляющая доля финансовых и
материальных ресурсов, имеющихся в распоряжении промышленных компаний и
банков? В каком направлении будет развиваться система управления
производством?
Ответы на эти вопросы помогут выявить некие общие контуры
производственной, технологической и управленческой стратегии передовых
западных фирм, реализация которой призвана помочь им закрепиться на уже
завоеванных и новых рынках.
Конечным результатом, как считают управленческие стратеги Запада,
должно стать создание производственных систем нового поколения, которые
будут работать в режиме так называемого "нововведенческого конвейера". Суть
этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на
постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий, во-
вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство
продукции, в-третьих, на повышение качественных и потребительских
характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.
По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных
комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства
с низкими издержками и высокой производительностью труда массового
производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только
стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-
сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых
изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении
ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в
конкурентной борьбе.
Чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на
намеченные рубежи, многие западные компании собираются сосредоточить усилия
на трех главных направлениях, комплексной автоматизации производственных
процессов, совершенствовании форм и методов управления, включая организацию
производства и развитие технико-экономической базы, развитии кадрового
потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и
лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается
наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные
системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.
При совпадении общих стратегических направлений борьбы за лидерство
существуют и некоторые особенности в подходах ведущих японских и
американских компаний к тому, как обеспечить свое преимущество в
экономическом соперничестве на мировом рынке. Например, специфика японского
подхода состоит в том, что автоматизация и компьютеризация производства не
рассматриваются как самоцель и безусловная гарантия успеха. Более того,
специальные и весьма настойчивые усилия предпринимаются для того, чтобы при
переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении
изделий резко снизить техническую, технологическую и организационную
сложность их изготовления. Чтобы обойти своих конкурентов, предполагается
по-иному рассматривать приоритеты в ходе создания базовых предпосылок для
победы в конкурентной борьбе. С этой целью запланировано привести в
действие по меньшей мере две "секретные" пружины, которые должны обеспечить
японским компаниям необходимое ускорение.
Особенностью действия первой из них является разработка такой
технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать любые,
даже самые сложные изделия на основе стандартов, простых и легко
управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком и в
широком диапазоне переналаживаемом оборудовании. Основная идея японского
подхода состоит в том, чтобы при общей ориентации на повышение уровня
автоматизации в максимальной степени упростить и рационализировать работу
производственных подразделений, благодаря тщательной подготовке
производства добиться минимизации числа отклонений и четко рассчитанного
хода производственного процесса.
Второй "секретной" пружиной новой стратегии является создание
организационно-управленческих условий для того, чтобы все или подавляющее
большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно
производственным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха. В
результате планируется создать механизм управления, который как бы
осуществлял саморегулирование "снизу".
Чтобы реализация такого подхода стала возможной на практике,
планируется наряду с автоматизацией сконцентрировать усилия и ресурсы на
разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать
ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких
партий на принципах крупносерийного и массового производства.
Несколько иной подход использовали многие крупнейшие американские
компании, которые для обеспечения преимущества в конкурентной борьбе с
середины 80-х годов сделали главную ставку на ускоренную широкомасштабную
автоматизацию и компьютеризацию всех видов производственных и
управленческих операций. Суть этого подхода состоит в том, чтобы добиться
рационального функционирования производственных подразделений за счет
руководства "сверху", через создание адаптивных информационных систем,
сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных
быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного
отклонения на том или ином этапе производственно-сбытового цикла.
Однако уже сегодня становится ясным, что параллельное проведение
полной автоматизации и информатизации, т. е. реализация на практике
концепции так называемого "завода будущего", требует огромных объемов
инвестиций, но далеко не всегда дает ожидаемый результат, если
осуществляется изолированно, без соответствующей перестройки всего
комплекса организационно-управленческих факторов, влияющих на
производственно-сбытовую деятельность.
При ориентации на сверхавтоматизацию возникает реальная опасность
того, что слишком сильный "крен" в сторону суперсложных информационных
систем не обеспечит условий для опережающего совершенствования и упрощения
технологии и производственных процессов, внедрения новых методов
организации производства, использования резервов, заложенных в
"человеческом факторе". В результате может получиться, как это, например,
случилось в некоторых крупнейших автомобильных компаниях США, что
сверхавтоматизация вместо экономии и роста эффективности стала одной из
причин крупных убытков. Кроме того, сравнительный анализ опыта крупных
американских и японских компаний, выпускающих сложную в техническом
отношении продукцию, показал, что инвестиции в повышение квалификации и
совершенствование организационно-управленческой составляющей дают во много
раз более высокий экономический эффект, чем просто инвестиции в
автоматизацию основного производства.
3. Составляющие конкурентоспособности
Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:
Качество продукции и услуг;
Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;
Уровень квалификации персонала и менеджмента;
Технологический уровень производства;
Налоговая среда, в которой действует предприятие;
Доступность источников финансирования.
Чтобы определить первоочередные меры по реформированию промышленности,
следует определить причины потери конкурентоспособности российскими
предприятиями.
3.1. Качество продукции и услуг
Традиционно низкое качество российских товаров есть не следствие
национальной неспособности россиян создавать и производить качественную
продукцию. Нет никаких серьезных причин, чтобы не усовершенствовать или не
создать принципиально новый продукт, отвечающий требованиям рынка. Если же
уровень развития инженерно-конструкторской службы предприятия не позволяет
создать конкурентоспособный продукт собственными силами, то ничто не мешает
обратиться к другим, лидирующим на рынке, предприятиям с предложением о
приобретении лицензии. Эта практика с успехом применялась предприятиями
таких стран, как Китай, Южная Корея и многих других. Причем предприятия
этих стран исторически значительно уступали российским в технологическом
уровне и инженерно-конструкторских традициях. Одной из наиболее часто
называемых причин неспособности российских предприятий производить
качественную и конкурентоспособную продукцию является устаревшее
технологическое оборудование. Но что мешает приобрести новейшее
оборудование сегодня, когда границы открыты и любое самое современное
оборудование доступно? С другой стороны, предприятие не располагающее
требуемым технологическим оборудованием сегодня,
| | скачать работу |
Конкурентоспособность |