Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Конкурентоспособность

при одновременном снижении цен на новые
виды продукции. Курс  берется  на  повышение  производственной,  творческой
отдачи  и  активности  персонала  при  ориентации  на  удельное  сокращение
численности  производственных  и   управленческих   работников.   Все   это
практически  означает  выпуск  как   можно   большего   количества   новых,
пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем  у
конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и  надежность
— выше.
      Каким же образом крупные промышленные компании развитых  стран  Запада
планируют  обеспечить  решение  этих  задач?  В  какие  области   будет   в
предстоящее  десятилетие   направлена   подавляющая   доля   финансовых   и
материальных ресурсов, имеющихся в  распоряжении  промышленных  компаний  и
банков?  В  каком  направлении   будет   развиваться   система   управления
производством?
      Ответы  на  эти  вопросы   помогут   выявить   некие   общие   контуры
производственной,  технологической  и  управленческой  стратегии  передовых
западных фирм, реализация которой призвана помочь  им  закрепиться  на  уже
завоеванных и новых рынках.
      Конечным результатом,  как  считают  управленческие  стратеги  Запада,
должно стать создание производственных  систем  нового  поколения,  которые
будут работать в режиме так называемого "нововведенческого конвейера". Суть
этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых,  на
постоянное внедрение в производство новых, более совершенных  изделий,  во-
вторых,  на  неуклонное  сокращение  всех  видов  затрат  на   производство
продукции,  в-третьих,  на   повышение   качественных   и   потребительских
характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.
      По  существу,  ставится  задача  объединить  в  рамках   хозяйственных
комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного  производства
с  низкими  издержками  и  высокой  производительностью   труда   массового
производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не  только
стабилизацию, но и  снижение  издержек  во  всех  звеньях  производственно-
сбытовой цепочки при постоянном внедрении  в  серийное  производство  новых
изделий,  расширении  номенклатуры  выпускаемой   продукции   и   изменении
ассортимента,  что  и  должно  в  итоге  создать  условия  для   победы   в
конкурентной борьбе.
      Чтобы в наиболее короткие сроки с  минимальными  вложениями  выйти  на
намеченные рубежи, многие западные компании собираются сосредоточить усилия
на трех главных направлениях,  комплексной  автоматизации  производственных
процессов, совершенствовании форм и методов управления, включая организацию
производства и  развитие  технико-экономической  базы,  развитии  кадрового
потенциала  при  одновременном   повышении   квалификации,   активности   и
лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция  ресурсов  считается
наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные  производственные
системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.
      При совпадении общих стратегических направлений  борьбы  за  лидерство
существуют  и  некоторые  особенности  в  подходах   ведущих   японских   и
американских  компаний  к  тому,  как  обеспечить   свое   преимущество   в
экономическом соперничестве на мировом рынке. Например, специфика японского
подхода состоит в том, что автоматизация и компьютеризация производства  не
рассматриваются как самоцель и безусловная  гарантия  успеха.  Более  того,
специальные и весьма настойчивые усилия предпринимаются для того, чтобы при
переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом  отношении
изделий  резко  снизить  техническую,  технологическую  и   организационную
сложность их изготовления. Чтобы обойти своих  конкурентов,  предполагается
по-иному рассматривать приоритеты в ходе создания базовых  предпосылок  для
победы в  конкурентной  борьбе.  С  этой  целью  запланировано  привести  в
действие по меньшей мере две "секретные" пружины, которые должны обеспечить
японским компаниям необходимое ускорение.
      Особенностью  действия  первой  из  них  является   разработка   такой
технологии и такой организации  производства,  чтобы  изготавливать  любые,
даже  самые  сложные  изделия  на  основе  стандартов,  простых   и   легко
управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком  и  в
широком диапазоне переналаживаемом оборудовании.  Основная  идея  японского
подхода состоит в том, чтобы  при  общей  ориентации  на  повышение  уровня
автоматизации в максимальной степени упростить и  рационализировать  работу
производственных    подразделений,    благодаря    тщательной    подготовке
производства добиться минимизации числа отклонений  и  четко  рассчитанного
хода производственного процесса.
      Второй  "секретной"  пружиной  новой   стратегии   является   создание
организационно-управленческих условий для того, чтобы все  или  подавляющее
большинство отклонений  обнаруживались  и  урегулировались  непосредственно
производственным персоналом на уровне  рабочего  места,  участка,  цеха.  В
результате  планируется  создать  механизм  управления,  который   как   бы
осуществлял саморегулирование "снизу".
      Чтобы  реализация  такого  подхода  стала   возможной   на   практике,
планируется наряду с автоматизацией сконцентрировать усилия  и  ресурсы  на
разработке  новых  технологических  процессов,   позволяющих   организовать
ускоренный переход на производство  новых  изделий  и  изготовление  мелких
партий на принципах крупносерийного и массового производства.
      Несколько иной  подход  использовали  многие  крупнейшие  американские
компании, которые для обеспечения  преимущества  в  конкурентной  борьбе  с
середины 80-х годов сделали главную ставку на  ускоренную  широкомасштабную
автоматизацию   и   компьютеризацию   всех   видов    производственных    и
управленческих операций. Суть этого подхода состоит в том,  чтобы  добиться
рационального  функционирования  производственных  подразделений  за   счет
руководства "сверху",  через  создание  адаптивных  информационных  систем,
сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных
быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного
отклонения на том или ином этапе производственно-сбытового цикла.
      Однако уже  сегодня  становится  ясным,  что  параллельное  проведение
полной  автоматизации  и  информатизации,  т.  е.  реализация  на  практике
концепции так  называемого  "завода  будущего",  требует  огромных  объемов
инвестиций,  но  далеко  не   всегда   дает   ожидаемый   результат,   если
осуществляется  изолированно,   без   соответствующей   перестройки   всего
комплекса    организационно-управленческих    факторов,     влияющих     на
производственно-сбытовую деятельность.
      При ориентации  на  сверхавтоматизацию  возникает  реальная  опасность
того, что слишком сильный  "крен"  в  сторону  суперсложных  информационных
систем не обеспечит условий для опережающего совершенствования и  упрощения
технологии  и   производственных   процессов,   внедрения   новых   методов
организации   производства,   использования    резервов,    заложенных    в
"человеческом факторе". В результате может получиться, как  это,  например,
случилось  в  некоторых  крупнейших  автомобильных   компаниях   США,   что
сверхавтоматизация вместо экономии и роста  эффективности  стала  одной  из
причин крупных убытков. Кроме  того,  сравнительный  анализ  опыта  крупных
американских  и  японских  компаний,  выпускающих  сложную  в   техническом
отношении продукцию, показал, что инвестиции  в  повышение  квалификации  и
совершенствование организационно-управленческой составляющей дают во  много
раз  более  высокий  экономический  эффект,   чем   просто   инвестиции   в
автоматизацию основного производства.

                    3. Составляющие конкурентоспособности

      Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:
Качество продукции и услуг;
Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;
Уровень квалификации персонала и менеджмента;
Технологический уровень производства;
Налоговая среда, в которой действует предприятие;
Доступность источников финансирования.
      Чтобы определить первоочередные меры по реформированию промышленности,
следует  определить   причины   потери   конкурентоспособности   российскими
предприятиями.

                       3.1. Качество продукции и услуг

      Традиционно низкое  качество  российских  товаров  есть  не  следствие
национальной неспособности  россиян  создавать  и  производить  качественную
продукцию. Нет никаких серьезных причин, чтобы не усовершенствовать  или  не
создать принципиально новый продукт, отвечающий требованиям рынка.  Если  же
уровень развития инженерно-конструкторской службы предприятия  не  позволяет
создать конкурентоспособный продукт собственными силами, то ничто не  мешает
обратиться к другим, лидирующим на  рынке,  предприятиям  с  предложением  о
приобретении лицензии. Эта  практика  с  успехом  применялась  предприятиями
таких стран, как Китай, Южная Корея  и  многих  других.  Причем  предприятия
этих стран исторически значительно  уступали  российским  в  технологическом
уровне  и  инженерно-конструкторских  традициях.  Одной  из  наиболее  часто
называемых   причин   неспособности   российских   предприятий   производить
качественную   и   конкурентоспособную   продукцию    является    устаревшее
технологическое   оборудование.   Но   что   мешает   приобрести    новейшее
оборудование сегодня,  когда  границы  открыты  и  любое  самое  современное
оборудование  доступно?  С  другой  стороны,  предприятие  не  располагающее
требуемым   технологическим   оборудованием    сегодня,   
12345След.
скачать работу

Конкурентоспособность

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ