Контроль
т увеличивать вероятность того, что организационная структура
будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль
используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим,
материальным и финансовым ресурсам.
Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих
ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых
и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех
или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и
квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые
работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности,
необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж
работы в данной области и проверить документы и рекомендации,
представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и
закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем
установления справедливых размеров выплат и компенсаций,
проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных
собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих
организациях предварительный контроль человеческих ресурсов
продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет
установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и
рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем
приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс
предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники
будут трудиться эффективно.
Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную
продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы
устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими
материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов
минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок
соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов
предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого
поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять
материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного
контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в
организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля
финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить
функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля
в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются
наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также
предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или
организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий
контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего
его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является
прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы
подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по
усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных
планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они
могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением
самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов,
полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых
целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату
управления необходима обратная связь.
Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных
результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение
начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он
видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству
выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою
линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее
эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
Все системы с обратной связью
1. Имеют цели.
2. Используют внешние ресурсы.
3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.
4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.
5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение
целей.
Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная
связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей
и решить возникающие проблемы прежде, чем это 'потребует слишком больших
затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после
того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой
деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени
фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы
отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет
две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль
дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в
случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем.
Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство
имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им
планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших
проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в
будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы
способствовать мотивации. Если руководство организации связывает
мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня
результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность
надо измерять точно и объективно. «Измерять результативность и давать
соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать
будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими
результатами и вознаграждением».
Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы,
возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их
вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды
и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших
доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более
серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный
ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских
кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма
велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.
Еще более распространенной является ситуация, при которой организация
не гибнет, а существует, но постоянно переходит от одного кризиса к
другому. Поразительно большое число достаточно опытных руководителей
считает, что в их бизнесе такое состояние неизбежно. Они, конечно,
чувствуют, что другие фирмы решают аналогичные проблемы как-то проще, без
крайнего напряжения сил, но их собственные дела мчатся как дикий мустанг по
краю пропасти, и нет ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и
отвернуть от края. На самом деле ничто не может быть более обманчивым, чем
эта картина. Конечно, время от времени некая случайная ситуация может
развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее
и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой
необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.
Функция контроля - это такая характеристика управления, которая
позволяет выявить проблему и скорректировать соответственно деятельность
организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано
в мудрой китайской книге «И Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет
назад, до того, как возникли первые идеи науки управления:
«Когда умный человек видит почему он добился успеха, он делает так
снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их.»
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит
в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью
вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят
достижению целей организации.
ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ. В процедуре контроля есть три четко различимых
этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных
результатов м принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе
реализуется комплекс различных мер.
УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТОВ. Первый этап процедуры контроля демонстрирует,
насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.
Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается
изменению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все
стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных
целей и стратегий организации.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для
контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются
наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена раб
| |  скачать работу |
Контроль |
