Культура организации
ми и частями
организации;
2) принятие решений;
3) контроль;
4) коммуникации;
5) лояльность организации;
6) восприятие организационной среды;
7) оправдание своего поведения.
При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным
уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения,
а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную»
основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность
функционирования организации.
Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить
только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя
предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди
кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в
этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая
работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все
зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или
коллективистская.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через
разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации
устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как
организационная культура может способствовать сведению к минимуму
разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в
направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют
три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в
организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.
При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены.
Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены
и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.
Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам
процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.
Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и
ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих
действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены
организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста
и развития организации клановый механизм заменяется административным, а
затем и рыночным.
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям.
Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым
имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия
совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения
обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых
сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то
и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем
шока.
Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних
организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.
Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он
отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с
ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по
отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия
в стремлении помочь организации.
Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он
видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его
коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот
процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В
организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя,
восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как
необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В
противоположном случае клиент может серьезно пострадать.
Культура помогает людям в организации действовать осмысленно,
обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек
идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из
неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом
действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в
ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой
культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то
можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха
этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать
свое новое поведение "старей" культурой.
Модель Т. Питерса — Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В
поисках успешного управления" Т. Нигере и Р. Уотермен обнаружили связь
между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные
американские фирмы и описав управленческую практику, они ''вывели" ряд
верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к
успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии
и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника
производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не
заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный
штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в
организации.
Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в
условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их
непринятию.
Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель
представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная
информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет
сердцевину организационной культуры таких фирм.
Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком
нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и
предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень
самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта
культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд
и историй о своих собственных героях.
Производительность зависит от человека. Данная ценность
провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом
эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов.
Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе
культуры подобных организаций.
Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся
культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за
закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями
управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными
на местах их работы.
Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к
разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм.
Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.
Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно
действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и
сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем
эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством
его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее
результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше
ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на
наращивание своих штатов.
Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого
атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим
образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все
работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с
компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения
к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих
правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск.
В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной
гибкую структуру административного контроля.
Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и
результатами деятельности организации представлена в модели американского
социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации
определенных функций, которые любая социальная система, в том числе
организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы
английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели —
AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration
(интеграция) и legiacy (легитимность).
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания
любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно
меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею
целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной
людьми и
| |  скачать работу |
Культура организации |
