Маркетинговая деятельность банка
служит им. Обычно для того, чтобы
определить необходимый объём и структуру собираемой информации (а это
составляет содержание управленческого учёта) необходимо представлять
механизм комплексной аналитической обработки информации в банке, а он, в
свою очередь, представлен рядом методик. Анализ безубыточности как
методика, так или иначе, присутствует во всех проводимых экономических
исследованиях. Не будем подробно останавливаться на нём, но приведём
типичную задачу, решаемую в данном разрезе.
Правление банка стоит перед выбором, какую из двух технологий развития
ПОВ предпочесть.
Вариант А
Банк приобретает кассовый модуль класса защиты С-4 в Европе по цене
20000$ в комплекте с осветительной арматурой, кондиционером, передаточным
лотком, переговорным устройством. Условия поставки таковы, что модуль
поступит в банк только через месяц после оплаты. В фирме «Квадратный
глобус» закупается техническое оснащение (оргтехника, табло, средства связи
и т.п.) на сумму 6000$.
Установка модуля планируется в «спальном» микрорайоне с оплатой 12 кв. м
земли по цене 200$ за квадратный метр в месяц. При этом, маркетологи банка
сосчитали, что:
V месячный денежный оборот составит 500000$;
V необходимые трудовые ресурсы: 2 кассира;
V нужно установить дополнительную охранную сигнализацию ценой 3000$;
V инкассация займёт 45 часов в месяц;
V нет смысла проводить операции по картам кредитных союзов;
V маржинальные затраты составляют 0,1% от оборачиваемого доллара.
Вариант Б
Банк решает разместить ПОВ в центре города на охраняемой территории
крупного универсального магазина. Накладные расходы по до оборудованию
помещения 3000$. В фирме «Квадратный глобус» закупается техническое
оснащение на сумму 7500$.
Рентные платежи арендодателю составляют 700$ за кв. м. площади в месяц;
необходимо для размещения ПОВ 10 кв. м. Маркетологи банка сосчитали, что:
V месячный денежный оборот составит 550000$;
V необходимые трудовые ресурсы: 3 кассира;
V инкассация займёт 60 часов в месяц;
V нужно проводить операции по картам кредитных союзов;
V маржинальные затраты составляют 0,2% от оборачиваемого доллара.
Дополнительная информация к вариантам А и Б
V Заработная плата кассиров 250$.
V Инкассация для удалённых районов стоит 90$ в час, для близлежащих —
100$ в час.
V Срок службы оборудования 10 лет.
V Оценочный операционный доход-брутто от деятельности ПОВ — 3% от
оборота, при работе с кредитными картами — 3,5% оборота.
Рассмотрим варианты с точки зрения анализа безубыточности:
| |Вариант А |Вариант Б |
|Вложение |29000.00$ |10500.00 |
|Постоянные расходы |7191.66$ |13837.50$ |
|Маржинальные расходы |500.00$ |1100.00$ |
Теперь есть возможность построить зависимость прибыли от времени
деятельности ПОВ. Ниже приведен условный временной график (рис. 3).
[pic]
Рис.3. Анализ окупаемости
Анализ показывает, что вариант Б окупается за 2,5 месяца, вариант А за 5
месяцев. Далее вариант Б вообще предпочтительнее в течение 8,5 месяцев, но
по окончании этого срока большую прибыль начинает приносить вариант А.
Можно также рассмотреть безубыточность с точки зрения изменения денежного
борота (рис. 4).
[pic]
Рис.4. Анализ безубыточности
Анализ показывает, что вариант А возможен при оборотах, которые больше
250000$, вариант Б при оборотах, которые больше 420000$.
Для правильного построения системы учёта-анализа деятельности ПОВ
необходимо:
1. Иметь представление о факторах, обуславливающих динамику интегральных
показателей деятельности ПОВ.
2. Иметь представление о внутренней связи различных факторов.
Часть факторов будет относиться к категории ограничивающих. Их необходимо
определять заранее при составлении финансового плана на год. Здесь
рассмотрим один ограничивающий фактор — положение на рынке, а точнее спрос.
Решение по нему относится скорее к обычным, нежели к специальным действиям.
Но даже в этом случае при принятии управленческого решения появляется
понятие «цена шанса». Может быть не один ограничивающий фактор, отличный от
максимального спроса, однако сосредоточим внимание на однофакторной модели,
так как ситуации с большим числом требуют применения методов исследования
операций, известных как линейное программирование, а это приведёт к
излишнему удорожанию анализа, проводимого банками.
Общий подход можно определить в виде следующей схемы (рис. 5):
Рис.5.
По результатам комплексного анализа можно выявить общее воздействие
факторов на динамику дохода. Выявление же причин изменения самих факторов
лежит в области ситуационного анализа. На основе проведённого
маркетингового анализа финансовый менеджмент банка может сделать выводы о
рыночной доле банка в проведении валютно-обменных операций и внести
соответствующие коррективы в управленческую и финансовую политику.
Ситуационный анализ
Для того чтобы определить цели и задачи рыночной стратегии, надо, в
первую очередь, ответить на вопросы «Где мы сейчас?» и «Как мы себя
чувствуем?». Ситуационный анализ даёт процедуру выработки надёжной
информации, касающейся:
а) изменений в экономической среде;
б) деятельности конкурентов;
в) услуг банка и его клиентов;
г) внутренней ситуации в банке и характеристик персонала.
Назначение этой информации и ее анализа — получить ясную картину сильных
и слабых сторон банка на рынке валютно-обменных операций и отразить в
стратегических целях.
Другими словами, ситуационный анализ переводит сегодняшнее положение
банка в его перспективное состояние посредством оценки текущей рыночной
позиции банка, ограничивающих факторов и, наконец, суммирует эту информацию
в свете будущих проблем и возможностей.
Ситуационный анализ должен быть формальным, изложенным в письменной форме
в виде отчётов маркетологов, так как все склонны к широким обобщениям,
часто безосновательным, до тех пор, пока мысли и идеи не зафиксированы на
бумаге. Сотрудники департамента маркетинга часто не бывают вовлечены во все
стадии планирования и потому не могут вполне точно осознавать основу той
или иной оценки положения банка, а отсюда могут вовсе не понимать
финансового или рыночного плана. Ситуационный анализ, проводящийся в
письменной форме, делает менее болезненным преодоление такого «провала
безразличия» и, учитывая каждую деталь, служит эталоном для оценки тех
компонентов процесса планирования, которые станут основой для рекомендаций
при выработке самого финансового плана.
Известно столько же методов анализа текущей ситуации, сколько и самих
финансовых структур. Это должно вести не к разочарованию, а к пониманию
того, что каждый банк устанавливает свои собственные процедуры
планирования, чтобы учесть требования конкретной ситуации и всеобъемлющие
цели банка. Самая распространённая схема ситуационного анализа приводится
ниже:
а) анализ общей конкурентной ситуации на рынке валютно-обменных операций;
б) анализ экономической обстановки и тенденций ее развития;
в) внутренний самоанализ банка.
Используя выделенное как ориентир, рассмотрим каждый раздел ситуационного
анализа, требования к данным и некоторые методы подведения итогов
применительно к Некоторому Банку.
1 Анализ общей конкурентной ситуации на рынке валютно-обменных операций
Анализ конкурентной среды фактически состоит из сравнения операционной
статистики и услуг, предлагаемых Некоторым Банком, с операциями его
конкурентов. Цель такого анализа — оценить деятельность банка на фоне
работы конкурентов. Это поможет лучше понять как сильные, так и слабые
стороны Некоторого Банка.
Надежный индикатор конкурентной силы — доля на рынке услуг — определённая
часть доступного рынка банковских услуг, охватываемая операциями. Таким
образом, важно всегда стремиться к использованию возможностей роста и
повышению прибыльности.
При оценке конкурентной среды необходимо рассмотреть следующие факторы:
1. Существующие и вновь возникающие конкуренты.
2. Изменения в политике и услугах конкурентов, которые могут повлиять
на долю занимаемого Некоторым Банком рынка: время обслуживания, курсы
продажи-покупки валюты, процентные тарифы на услуги, другие нововведения и
введение специального обслуживания.
3. Изменения в расстановке ключевых специалистов в банках-конкурентах,
способные повлиять на потенциал Некоторого Банка.
4. Особенности антуража ПОВ: размещение, удобство подъезда, новизна
зданий, привлекательность в целом.
5. Деятельность конкурентов в области рекламы и продвижения своих услуг
на рынок.
Часть факторов можно определить, общаясь с клиентами конкурентов или с
самими конкурентами, либо направлением служащих своего департамента
маркетинга «купить» ту или иную услугу в банке-конкуренте.
По всем или только по выделенным конкурентам составляется карта
сервисного шоппинга в виде одной или нескольких таблиц.
Таблица 1
| |Число банков, в ПОВ которых осуществляются операции|
|2003 год |Только вал. |Плюс карты |Плюс чеки |
| |обмен | |
| |  скачать работу |
Маркетинговая деятельность банка |
