Менеджмент продуктивности
ектив четко понимал и
разделял мнение руководства по осуществлению мероприятий, обеспечивающих
управление производительностью. С этой целью в фирмах и компаниях
задолго до начала планового периода начинают проводиться
производственные совещания, цель которых обеспечить согласие и
заинтересованность в области программ управления производительностью.
Схема таких совещаний следующая: высшее руководство, которое является
основой организационной системы, проводит 2-3 совещания по выработке
стратегии управления производительностью, а затем проводится двухдневное
итоговое совещание, на котором рассматривают такие вопросы:
- оценка внутренней стратегии фирм, оценка внешней стратегии, определение
наиболее важных шагов в проведении намеченной программы;
- разработка показателей результативности мероприятий на основе этого
рассматривается и утверждается план мероприятий по определению
достижения стратегии управления производительностью.
Руководители среднего звена и структурных подразделений также
собираются несколько раз на совещания, на который их информируют о
вопросах связанных с осуществлением стратегии управления, а затем на
последнем совещании, которое длится день – полтора, знакомят с планом
мероприятий и разбирают детально каждое из намеченных мероприятий и
дается оценка программы управления производительностью.
Нижнее руководство – специалисты и исполнители – для них проводятся
небольшие совещания, на которых их информируют о тех этапах, которые
необходимо провести для осуществления программы производительности.
Если программы управления производительностью требуют дополнительных
навыков или предусматривает изменения в техническом процессе, то для тех
или иных профессий молодых специалистов проводятся семинары, где
осуществляется инструктаж и подготавливаются специалисты. Кроме того,
для достижения единства и согласия в действиях, в каждом структурном
подразделении проводится круглый стол, где в форме вопросов и ответов
разбираются мероприятия, вошедшие в пан мероприятий по управлению
производительностью, касающегося этого подразделения.
Многофакторная модель измерения производительности
Многофакторная модель измерения производительности – сложная
многоуровневая система, которая используется для измерения
производительности труда на разных уровнях управления. Впервые
многофакторная модель была использована на американской фирме в начале
50х годов.
Сначала это были пробные модели, которые ставили между собой одну
или две цели. К концу семидесятых эти модели начинают использоваться
для:
V получения интегрированной оценки динамики производительности;
V получения аналитической оценки и ревизии составляющих показателей
производительности;
V с целью осуществления финансового контроля за текущими показателями
деятельности фирмы;
V для подготовки всесторонне обоснованных финансовых отчетов;
V для оценки структурных сдвигов в промышленном производстве и их влияния
на производительность с последующей оценкой этих изменений на
прибыльность продукции;
V для того, чтоб оценить систему стимулирования на производственный
показатель;
V оценки эффективности осуществляемых мероприятий, которые связаны с
ростом производительности;
V а также измерения выгодности проводимых мероприятий и перераспределения
полученной прибыли между отдельными подразделениями;
V кроме того, для определения целей стратегического планирования на
перспективу в области производительности.
Эта модель позволяет через расчетные показатели охватить все
использованные ресурсы и факторы производства и увязать с обще
экономическими результатами деятельности фирмы или компании.
В настоящее время существует три поколения многофакторных моделей
управления производительностью. Каждое из этих поколений отличается от
предыдущего количеством охватываемых показателей, их группировкой и
методом оценки.
Третье поколение моделей измерения производительности наиболее
широко используется в машиностроительной компании, и она отличается от
предыдущего поколения моделей тем, что в нее вложена имитационная
модель.
Многофакторная модель измерения производительности предусматривает
четыре основных этапа:
V ввод данных, которые разбиваются на блоки для лучшего их обозрения и
анализа;
V сопоставление базисного, текущего и перспективного периодов;
V анализ чувствительности показателей на изменение тех или иных групп
показателей, - теснота связей между показателями;
V разработка мероприятий с учетом намеченных мероприятий по росту
производительности.
Сам процесс управления производительность можно представить в виде
схемы:
Методы улучшения мотивации и повышения результативности труда, которые
используются в зарубежных фирмах и компаниях для обеспечения высокой
производительности.
Используемые методы подразделяются на 4 группы, которые направлены
на улучшение мотивации, эффективности и производительности. Поскольку
это связано с производительностью труда, то основным элементом является
человеческий фактор. Именно от того, как уделяется внимание, и
учитываются проблемы человеческого фактора, во многом зависит уровень
мотивации и результативности.
Первая группа методов носит название «Теория подкрепления».
Вторая – «Регулирование поведения».
Третья – «Проектирование и перепроектирование работ с большим
уровнем затрат человеческого труда».
Четвертая – «Партисипативные методы».
Исследователи этих методов утверждают, что наиболее результативными
являются методы второй группы. Второе место занимает третья группа.
Теория подкрепления основана на материальном стимулировании труда и
базируется на принципе, что поведение человека и его результативность
можно менять путем создания эффективной системы стимулирования труда и
распределения прибыли, направленное на повышение производительности. С
этой целью начали разрабатывать различные системы стимулирования труда,
которые в той или иной степени способствовали росту производительности.
Это сдельная система оплаты труда, которую впервые ввел Тейлор, это
система Скенлона, система Раккера, система Импройшейр. Все эти системы в
большей или меньшей степени способствуют росту производительности. Но
особенности каждой из них приводят к тому, что они используются только
на отдельных видах производства или в определенных отраслях. В последние
годы стали разрабатываться универсальные системы стимулирования, которые
в зависимости от особенностей производства включали отдельные элементы в
большей или меньшей степени.
Регулирование поведения носит название целевых методов, поскольку в
основе своей эти методы строятся на постановке целей, и управление
результативностью осуществляется пошагово в соответствии с поставленными
целями.
Следует отметить, что эти методы позволяют добиваться высоких
результатов, поскольку строятся на предварительно проведенном глубоком
анализе производственных процессов.
Типичный процесс воздействия на поведение работников включает шаги:
1) определятся проблема или размер желаемого изменения;
2) разрабатываются меры, которые позволяют оценить, насколько измениться
поведение работников и их результаты, при чем все это прорисовывается
графически;
3) если наблюдается изменение намеченной траектории динамики
производительности, осуществляется «вмешательство» путем
дополнительного анализа причин, влекущих это изменение, и
разрабатываются мероприятия по их устранению.
Проектирование и перепроектирование трудоемких работ основано на
изучении характеристики выполняемых работ и их взаимосвязи с другими
работами или операциями, и затем проводится диагностический обзор
выполняемых работ с целью совершенствования организации труда и
возможности замены трудоемких операций машинными процессами. При этом
рассчитывается экономическая эффективность и оценивается
целесообразность осуществления подобных замещений. Если это приемлемо,
то разрабатывается план мероприятий и сроки, в которые технические
службы должны уложиться. При этом все трудоемкие операции, которые
замещаются, рассматриваются под углом зрения теории обогащения труда,
которая характеризуется шестью основными факторами:
- ответственность;
- возможность достижение;
- система контроля над ресурсами;
- возможность получения обратной связи;
- степень получения работником возможности профессионального роста;
- контроль за условиями труда.
На базе исследований проектирования и перепроектирования трудоемких
работ, сложившаяся в настоящее время теория характеристик работ, суть
которой в том, что вероятность позитивного психологического состояния
работников может быть максимальной при наличии пяти аспектов работы:
- разнообразие;
- законченность;
- значимость;
- самостоятельность;
- обратная связь с распределителем работ.
Партисипативность – вовлечение работников. Эта группа методов
основана на исследованиях Локка, который установил, что решение любой
проблемы, в которой
| | скачать работу |
Менеджмент продуктивности |