Методы отбора персонала
профсоюзе -
один из главных факторов , влияющих на решение при отборе . Иногда контакт
с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора
. Профсоюз может многими путями , открыто или неявно , влиять на процесс
отбора .
Местоположение предприятия . Многие крупные фирмы , выпускающие
товары , пользующиеся повышенным спросом , располагают свои предприятия в
нескольких городах , и эти города обычно обеспечивают постоянный поток
желающих работать . Как правило , такие регионы страны привлекают
достаточно большое число работников , имеющих необходимые навыки и
подготовку .
Непосредственное окружение и отбор . Основная цель отбора - набрать
работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-
управляющими или людьми контролирующими интересы компании . Администрация
предприятия устанавливает различные цели набора , например , привлечение
работников с высоким качеством работы :
готовых работать на фирме много лет ;
с низким показателем несчастных случаев ;
умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.
Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для
определения его соответствия условиям и особенностям работы .
В малых фирмах , где нет отдела по управлению персоналом , решение
по отбору принимает менеджер соответствующего профиля . В больших и
среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный
менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1) . В больших организациях
человека , ответственного за отбор , называют менеджером по найму .
Таблица 1.
Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора
|Функции отбора |Линейный менеджер |Менеджер по управлению |
| |(ЛМ) |персоналом (МУП) |
|Выбор критериев отбора |Осуществляет выбор |Консультирует выбор и |
| |критериев |вводит критерии , |
| | |отражающие особенности |
| | |работы |
|Утверждение критериев |----- |Утверждает |
|отбора | | |
|Отборочная беседа |----- |Проводит |
|Работа с заявлениями и |Иногда проводит |Обычно выполняет |
|анкетами по | | |
|биографическим данным | | |
|Беседа по поводу |Совместно |Совместно |
|принятия на работу | | |
|Проведение тестов |----- |Проводит |
|Заполнение таблицы |----- |Заполняет |
|квалификации и | | |
|рекомендаций | | |
|Конечное решение при |Принимает после |Даёт рекомендации |
|отборе |рассмотрения |линейному менеджеру |
| |рекомендаций | |
| |менеджера по | |
| |управлению | |
| |персоналом | |
2. Критерии отбора .
Чтобы программа отбора была действенной , следует ясно
сформулировать качества работника , необходимые для соответствующего вида
деятельности . Критерии следует формировать так , чтобы они всесторонне
характеризовали работника : образование , опыт , медицинские и личные
характеристики . «Эталонные» уровни требований по каждому критерию
разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии
работников , хорошо справляющимися со своими обязанностями . Отбор может
быть невозможным , если список требований к работнику со стороны
организации будет слишком велик .
Образование . Большинство нанимателей пытаются отбирать работников
, во многом судя о них по полученному ими образованию . При равных
показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую
степень низшей . Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами
на работе , и критерий образованности должен непременно сравниваться с
требованиями выполняемой работы . Работодатель должен изучить
продолжительность и тип образования , его соответствие рассматриваемой
работе .
Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями
работника и с его отношением к работе , считая , что человек , занимавшийся
подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу , любит
её и будет выполнять её хорошо . А поскольку лояльность в отношении работы
и предприятия ценится высоко , большинство работодателей предпочитают наём
работников с опытом .
Одним из способов измерения опыта работы в организации является
установление рейтинга трудового стажа , отражающего время , на протяжении
которого человек работал в данной организации . На военной службе дата
присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа . Трудовой стаж
измеряется различными способами : общим временем работы на данной фирме ,
временем работы на фирме на определённой должности или в составе
определённого отдела и т. д.
Физические (медицинские) характеристики . Существуют многие виды
работ , требующие от исполнителя определённых физических качеств , обычно
сводящихся к выносливости и силе , которые легко поддаются тестированию . С
этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские
характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти
данные как критерии , но только тогда , когда все или большинство
работников этим данным соответствуют .
Персональные характеристики и типы личности . Одной из важнейших
персональных характеристик работника является его социальный статус
(положение) . Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников ,
считая , что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы .
Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых
работников , которые по их мнению , мобильнее , охотнее соглашаются на
смену места и вида работ , работу в выходные дни и сверхурочно . Второй
важной персональной характеристикой претендента является его возраст .
Любой конкретный критерий отбора работников , основанный на возрастном
делении , должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников
, занятых в фирме на данное время . В США , например , дискриминация против
лиц старше 40 лет признана незаконной , и , если кадровик намекнёт
претенденту , что тот уже староват для данной работы , это может стать
основанием возбуждения судебного дела .
Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для
выполнения различных работ . Например , предпочитать общительных людей
замкнутым . Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам ,
общающимся с клиентами , для других же мест такие качества не пригодятся .
Работа кадровой службы будет тем успешнее , чем яснее её сотрудники
представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров .
Например , когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в
организации , применяются одни методы . В этом случае кадровая служба
руководствуется критериями , которые разрабатываются в организации лицами ,
принимающими решение . Для набора отбора кадров на определённую и
специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки
кандидатов , учитывающие характеристики работы и требования к человеку , её
выполняющему , независимо от характера деятельности и размеров организации
. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность
акцент делается на основных показателях поведения , что облегчает процесс
принятия решений .
3. Методы отбора персонала .
В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях
России и сегодня) считался достаточно простым делом . Начальник лично
беседовал с желающими и принимал решение , руководствуясь своей интуицией
(или рекомендацией вышестоящего начальства) . Однако , начиная с 60-х годов
ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры , повышалась её
эффективность и она освобождение от субъективных оценок . Эти методы можно
сравнить со ступенчатой системой . На каждой из этих ступень часть
претендентов отсеивается , другие отказываются сами . Конечно многие
организации реализуют эту процедуру в различном объёме , исключая или
добавляя какие-либо методы , поскольку это очень дорогостоящее дело ,
требующее много времени . В Таблице 2 показано применение различных методов
отбора в зависимости от источников набора .
Таблица 2 .
Методы отбора , используемые при найме и продвижении по
службе[1] .
| |Доля общего числа обследованных , % |
|Метод отбора |Процедуры для |Процедуры для |
| |кандидатов из вне |кандидатов на |
| | |повышение |
|Проверка рекомендаций и |97 |67 |
|послужного списка | |
| |  скачать работу |
Методы отбора персонала |
