Методы оценки управленческого потенциала в организации
их действий и поступков,
. умение выслушивать советы подчиненных,
. правильное восприятие критики с умением делать соответствующие
выводы,
. умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,
. умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях
применения административного и организационного воздействия,
. умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно
воздействовать на подчиненных.
Правовые аспекты оценки персонала
Знание и понимание законодательства представляется первоочередным
вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его оценки,
которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым
законодательством России.
Вот некоторые рекомендации (согласно американским данным) по
построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет
защитить в суде:
. решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола,
возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц;
. официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна
быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;
. следует использовать более одного независимого оценщика;
. во всех действиях важно руководствоваться официальной системой
принятия кадровых решений;
. лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам,
характеризующим результативность труда оцениваемого работника;
. следует избегать оценки таких качеств, как "надежность",
"энергичность", "способность" и "личное отношение";
. данные по оценке результативности труда должны проверяться
эмпирически;
. стандарты результативности труда должны быть известны работникам;
. оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки
результативности труда;
. оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам,
а не в "общем";
. работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями
относительно их качеств.
Система оценки персонала на предприятии
Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и
достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность
получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать
основу для такой системы в шесть этапов:
. установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту
и критерии ее оценки;
. выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть
решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;
. обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
. вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по
результативности труда работников;
. обсудить оценку с работником;
. принять решение и задокументировать оценку.
Классификация методов оценки качества служащих предприятия
Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать
работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер -
управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:
1) комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество,
что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним
начальником;
2) коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо,
чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не
стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и
повышения по службе;
3) подчиненные оцениваемого;
4) кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации.
Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется
для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно
использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороться
с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание,
что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет
иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов,
используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для
развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки
результативности труда;
5) использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера
может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут
сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик -
оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для
высшего руководства.
Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их
руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей
личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником
своих подчиненных в сочетании с другими методами.
Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать
объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих
работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее
эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести
метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный
метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко
используется еще с начала XX в.
Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод
коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок
управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а
также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным
работником, взятым в качестве своеобразного эталона.
В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на
выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в
текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике
управления условно различают три группы методов: качественные,
количественные и комбинированные.
К группе качественных методов обычно относят методы биографического
описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а
также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно
организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет
собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но
и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики
можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют
конкретному набору качеств.
Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и
характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и
перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств
работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при
назначении руководителей.
К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня
качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод
коэффициентов и балльный.
Применение компьютеров и других средств вычислительной техники
позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно
объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты,
но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно
посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы",
оценить результативность своего труда.
К группе комбинированных методов относят широко распространенные и
разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных
качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и
количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и
оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества
оцениваемого работника.
Количественные методы оценки : Экспертные оценки
Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств
работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом
для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом
специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:
. способность организовывать и планировать труд;
. профессиональная компетентность;
. сознание ответственности за выполняемую работу;
. контактность и коммуникабельность;
. способность к нововведениям;
. трудолюбие и работоспособность.
По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности
кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной,
например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно -
3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1). Оценки по критериям обычно
располагают по нарастающему количественному значению.
Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать
труд":
"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;
"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует
работу;
"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд
подчиненных;
"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок
| |  скачать работу |
Методы оценки управленческого потенциала в организации |
