Организационная культура (о корпоративной культуре, стратегиях коммуникативного взаимодействия, влияния психотипа руководителя на структуру и стиль управления организацией, культура персонала на примере Японии)
оящее время реальное содержание работы и способствующая
подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Остается
ожидать, будет ли это верно в будущем. Дело в том, что претензии могут в
будущем возрасти, в результате чего, возрастут и трудности приведения в
соответствие культуры сотрудников с культурой предприятия. В этом случае
перед сотрудниками возникают три наиболее критических вопроса, требующих
разрешения:
а) какой вклад вносит предприятие в процесс общества (например, с точки
зрения, экологии: все мотивы сотрудников удовлетворяют их в работе, но их
продукция наносит вред экологии, а значит, обществу);
б) какие цели важны для предприятия, какие представления о ценностях будут
реализовываться предприятием вне и внутри него;
в) кто в росте предприятия не видит абсолютной ценности, кто относится к
работе на крупном предприятии скептически, что может привести к
демотивации.
Стратегия 3. Ясная позиция предприятия.
Она провозглашает в качестве основы коммуникативного взаимодействия в
организациях необходимость формирования в них достижимых целей. Иными
словами, для того, чтобы видение перспективы не было прерогативой только
руководителя, а разделялось и сопровождалось всеми остальными,
предполагаемые цели предприяти на будущее должны быть достижимыми. При этом
ясной должна быть позиция и руководителя, особенно по 2 аспектам:
. он должен четко определять место своего предприятия в конкретных
условиях; помогать занять ему специфическую и единственную в своем роде
позицию / нишу;
. он обязан, наряду с первым, занимать по существующим вопросам однозначную
позицию, которая могла бы служить опорой для сотрудников.
В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия
можно воспользоваться несколькими соответственными стратегиями:
А. Реактивная стратегия.
Данный прием заключается в том, чтобы дожидаться существенного
изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная
ситуация и лишь потом действовать. Этот метод характеризуется малыми
затратами, а зачастую и явной близорукостью. Главная проблема заключается в
том, что предприятие начинает самоопределяться не в силу своего внутреннего
развития, а под воздействием конкурентов и событий, происходящих в каком-
либо другом месте. Их успех может прийти лишь при условии медленного
изменения внешних условий, что позволит успеть за ними осуществлять
изменения в своей фирме.
Б. Активная внутренняя стратегия.
Она предполагает сознательную подготовку у будущему, подразумевающую
упреждение от влияния извне путем проведения внутри предпринимательских
мероприятий, например, вовремя на основе прогнозов перераспределять
средства и ресурсы между частями организации, которые могли быть в
наибольшей степени подвержены влиянию внешних изменений. Так например, те
фирмы, которые в наиболее зависимых странах успели обратить внимание на
развитие в них сервисной экономики, как приоритетной, и переставляли свои
акценты в своей производственно-хозяйственной деятельности, в настоящее
время достигли хороших результатов.
В. Активная внешняя стратегия.
Она предполагает за счет различных маркетинговых мероприятий,
воздействовать на внешнюю среду (через рекламу, связь с общественностью и
т.п.).
Г. Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов.
Важным средством при этой стратегии является проведение разного рода
семинаров, в которых принимают участие представители высшего руководства, а
также специалисты со стороны и советники. Это дает возможность получить
объективную информацию о внешней среде и, с учетом анализа внутренней
среды, выработать объективные решения развития предприятия.
Стратегия 4. Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию.
В основе данной стратегии лежит определяющая роль руководителя в
формировании культуры организации. Очевидно, что успешная реализация выше
рассмотренных стратегий зависит от руководителя - как личности, его
способов и манеры поведения, способностей его к своему собственному
развитию.
Канадские исследователи Манфред Ф.Р., Кет де Врие и Денни Миллер
пришли к заключению, что существует определенная связь между
психопатологическими критериями руководителей, определяющих их поведение
структурой фирмы. Иными словами, имеет место перенос на целую организацию
психопатологических критериев, присущих личностям, которые (критерии) и
определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В
этой связи, ими была разработана соответствующая классификация организаций,
согласно которой следует различать:
(1) Параноидельные организации.
В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед
возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это
создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным
организациям присущи:
доминирующая роль реактивных стратегий;
проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком
изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.;
самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь в
следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил,
перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента - "как-
нибудь да выкрутиться");
практическое отсутствие постановки самостоятельных задач и их решения;
сосредоточение основного внимания в процессе управления на отточенности
информации и контроля.
Что же касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна
холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.
(2) Принудительные организации.
Особенности таких организации проявляются в следующем:
все предписано, систематизировано, утверждено;
основной мотив - ошибки неточности, неясности и т.п. - должны избегаться
любой ценой;
на все имеются принципы, руководящие установки и указания;
решающую роль играет иерархия;
планирование выступает в качестве закона (ни что не отдается на откуп);
четкая целенаправленность в действии фирмы (т.е. собственная тематика,
рынки, на которых она действует, тщательно отработаны);
нет смешанных концернов.
В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они
оказываются неготовыми к быстрым изменениям. (Хотя это для них не так
страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном
рынке).
Движущая сила таких организаций заключается в нежелании находиться в
зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств; в
необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия
нестандартных решений (часто - непринятия) из-за страха совершить ошибку.
(3) Драматические организации.
Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в
этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления.
Им присущи следующие особенности:
принятие решений базируется на фактах;
отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;
имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-
за постоянной сменяемости одной ниши другой;
структуры не успевают развиваться и отсутствуют какие-либо системы;
контрольные механизмы оказываются недоразвитыми и как следствие - для
людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно
превращается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена
на банкротство.
(4) Депрессивные организации.
Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях
поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Им
характерно следующее:
консервативная установка и бюрократизм;
запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами;
отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие -
организация функционирует как простейший механизм.
(5) Шизоидные организации.
В данных организациях руководители представляются окружающим
холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь
как и в депрессивных организациях возникает вакуум в руководящем звене.
Кроме того, им присущи следующие особенности:
интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются;
руководитель почти лишен контактов;
от руководителя не исходят четкие указания о руководстве предприятием;
брешь в руководстве данной организации заполняется управляющими среднего
звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и
внимания со стороны безучастного руководителя. При этом они (управляющие
среднего звена) преследуют в первую очередь личные цели, способность к
стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.
Такие предприяти в долгосрочной перспективе "топчутся" на месте, т.к.
шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества
менеджеров.
Культура управления персоналом
В зарубежной практике культура управления персоналом является важной
частью организационной культуры, где используется определенный набор
методов, включающий в себя: анализ организации труда и рабочих мест,
аттестацию служащих, эффективные системы заработной платы и др. Вместе с
тем, использование указанных приемов и методов управления персоналом на
предприятиях (в организациях) разных стран имеет специфические различия,
связанные с отличительными особенностями экономической культуры этих стран
в целом и культурой организации внутренних ком
| |  скачать работу |
Организационная культура (о корпоративной культуре, стратегиях коммуникативного взаимодействия, влияния психотипа руководителя на структуру и стиль управления организацией, культура персонала на примере Японии) |
