Организационная структура
очиями, которые могут варьироваться от
почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта для
практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта
определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство
организации.
Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за
интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному
проекта. Все материальные и финансовые ресурсы по проекту передаются в их
полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование
проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход
выполнения проекта. Руководители функциональных отделов делегируют
руководителю проекта некоторые из своих обязанностей. Решают, как и где
должны быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов
контролирует также ход выполнения задач.
Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много
проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий,
что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что это часто
приводит к конфликтам. Другие проблемы в матричной структуре: борьба за
власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям,
конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.
Поскольку сотрудники не видят начальника, которому они бы подчинялись,
существует тенденция к анархии и весь контроль пытаются захватить
функциональные руководители.
Несмотря на эти сложности, матричная организация стала использоваться
во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и
страховании, в производстве фасованных товаров, электронике и производстве
вычислительной техники. Различные варианты матричной организации
используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях,
профессиональных организациях. И легко понять, почему. Матричная структура
(если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать
некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным
структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости,
которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в
них все сотрудники набираются из различных функциональных отделов для
работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые
ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных
потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости матричная
организация дает большую возможность координации работ, характерную для
дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности
руководителя проекта, который координирует все связи между участниками
проекта, работающими в различных функциональных отделах.
За последние год-два в российской экономике стал заметной реальностью
смешанный сектор, а большинство российских компаний, в том числе мелкие и
средние, развиваются в форме групповых бизнесов.
И хотя никто точно не знает, что такое регулярный менеджмент на
российской почве, нужно с чего-то начинать.
Как попасть из пункта А в пункт Б - задача менеджера времен переходной
экономики.
Условия таковы. Существует точка А, из которой мы отбыли, это
централизованная плановая экономика, и точка Б - рыночная экономика,
провозглашаемая конечной целью экономических реформ. Мы находимся между
ними в точке Х с весьма размытыми координатами; здесь есть структуры,
модели, концепции управления и из А, и из Б, а также всевозможные мутанты
первого и второго.
С точки зрения управления, в настоящий момент в России можно условно
выделить три модели.
Во-первых, это менеджмент здравого смысла, наблюдаемый во многих
компаниях так называемых новых русских. Большая часть этих руководителей в
прежней своей жизни были кем угодно: программистами, химиками, инженерами -
только не профессионалами в управлении. Благо бизнес на первой стадии был
довольно простым, менеджмент здравого смысла тоже был незатейливым. Но по
мере роста компаний здравого смысла перестало хватать для замещения
управленческого профессионализма.
Вторая модель представлена западными фирмами, работающими на
российском рынке. Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента на
российские дела не нужно, но нельзя и не заметить некоторых ее следов.
Речь идет о коренной реконструкции технологической базы менеджмента,
которая произошла в России за последние годы. На вооружении у советского
директора были служебная машина, телефон и секретарь. На вооружении у
современного российского менеджера - персональные компьютеры, новейшие
системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные
средства. Кроме того, часть фирм восприняла и многие внешние атрибуты
западной модели управления: красивые секретарши, вежливые менеджеры,
хорошая мебель. Но дальше внешней формы и технологического вооружения дело
не пошло. Продвижения в сторону использования собственно западных
технологий внутрифирменного управления, корпоративного управления,
межгруппового взаимодействия почти нет. Иными словами, западный менеджмент
заметно повлиял на форму и техническую сторону и пока не оказывает
заметного воздействия на существо российского менеджмента.
Наконец, существует третья группа (на самом деле это большинство из
нескольких сотен тысяч предприятий, действующих сейчас в России),
менеджмент которой продолжает придерживаться в основном советской модели.
Вот из этих-то трех ингредиентов - менеджмент здравого смысла, уже не
справляющегося со своими задачами; западного менеджмента, которой передал
многое по форме и технологии, но не может быть полностью перенесен по
существу; и советского менеджмента, охватывающего большую часть объектов
управления, - и предстоит сделать некий прагматичный сплав «российский
менеджмент образца 2000 года».
До 1995 года можно было без особых натяжек говорить о двух разных
секторах экономики переходного периода: о коммерческих фирмах, с одной
стороны, и о приватизированных (да и не приватизированных) государственных
предприятиях с другой. Недавно произошел качественный скачок: заметные
позиции занял смешанный сектор, где представители «новых» и «старых
русских» оказались вместе в различных объединениях, играют по одним и тем
же правилам, у них формируется общий менталитет.
Предприятия бывшего государственного сектора смогли оценить прелести
совместного ведения дел, пережив, как правило, сильнейшую децентрализацию -
следствие эйфории от ослабления государственной вертикали управления,
акционирования и приватизации - и реальную угрозу попасть в зону кризисного
развития и даже банкротства. Те, кто обошел эти рифы, быстро расстаются с
романтизмом эпохи хозяйственной самостоятельности и уже на основе трезвого
расчета ищут возможности объединиться с технологически близкими
предприятиями. В результате появляются промышленные группы. Еще один
вариант объединения - образование финансово-промышленных групп.
В отличие от представителей бывшего «советского» капитала руководители
успешных коммерческих компаний и банков, образовавшихся уже в новых
условиях, начали создавать группы почти одновременно с основным бизнесом.
Таким образом, появились коммерческие, финансовые и финаннсово-коммерческие
группы. И эти процессы - с одной стороны, децентрализация государственного
сектора, а затем его укрепление коммерческого и финансового капитала -
происходили как бы в параллельных плоскостях примерно до 1995 года.
Потом «новый русский» капитал и трансформированный «советский» капитал
стали объединяться. Коммерческие фирмы и финансово-комерческие группы
начали покупать промышленные предприятия, участвуя в приватизации,
залоговых аукционах, конкурсах, и создавать торгово-финансово-промышленные
объединения.
Что будет происходить с этими группами дальше? Видимо, сработают
рыночные критерии эффективности, и центральной задачей будет перейти из
нынешнего состояния, когда удалось объединиться и образовать группу, в
состояние устойчивого и эффективного объединения - такого, которое не
только имеет свои позиции на рынке, но и может сохранить их на
стратегическую перспективу. Пропуском, без которого невозможно попасть в
зону устойчивого эффективного функционирования, является решение проблем
менеджмента - и группы, которым эту проблему решить не удастся, заведомо
обречены на распад.
В России сложилось очень много различных форм объединений. И если в
плановой экономике число типов предприятий исчислялось десятками, что в
рыночной экономике, например, в США, их около сотни. Сейчас же у нас таких
типов объединений больше ста. И структура, и фазовые портреты этих
организаций, и их зона ответственности гораздо причудливее, чем в Америке.
Такая специфика российских объединений была во многом обусловлена
проводимыми в государстве реформами, в частности, сказались результаты
приватизации. Если в плановой экономике существует критерий технологической
целесообразности, в рыночной – критерий прибыльности, то критерий, которым
руководствуются субъекты, участвующие в приватизации, не является ни тем,
ни другим. Они ориентируются на некую стратегическую прибыль – захват
стратегических рынков, либо приобрет
| |  скачать работу |
Организационная структура |
