Организационная структура
ь или даже все «штабные» функции (финансовое управление,
учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это
позволяет им частично или полностью взять насебя ответственность за
разработку, производство и сбыт своей продукции. В резутальте
управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения
стратегических задач (сх.№5).
Дивизиональная сх. построения компании
Руководство компании
Дивизиональная служба Функциональная
службы
Лине
йная
Маркет Бизнес Учет Финан Экно Пер
инг план сы ика со
служба
нал
Функциональные службы
Линейно-функциональные структуры: их приемущества имели решающее
значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового
крупносерийного производства, когда основную долю в общем числе занятых
составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины -
конторский персонал. Эффективно руководить такоймассой исполнителей можно
только в рамках линейно-функциональных структур.
В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не
позволяющие имс оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям
рынка, сводится к одному: затруднено движение информации. Это относится как
к горизонтальным так и к вертикальным.
1. медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по
всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального
подразделения.
1. качество решений на высшем уровне определяется уже не столько
компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и
достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей
среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих
менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной
службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность»
внутри компании - со всеми отрицательными последствиями этого явления.
С известной долей условностиможно сказать, что квинтэссенцией слабых
сторон линейно-функциональной структуры является характерный для нее тип
руководителя. Многие из высших руководителей, выросших и сделавших карьеру
в рамках таких оргструктур, никогда в жизни сами не начинали нового
бизнеса, не стояли у истоков нового предприятия, продукта или вида услуг.
Их деятельность поэому пронизана инстинктивным стремлением максимально
уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой
ответственности.
Именно эту болезнь в первую очередь и был призван излечить
дивизиональный подход. Однако предоставление широких полномочий
производственным отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план
другую проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности
за общие для корпорации конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов»
здесь совпадают далеко не всегда.
Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций
управления, что означан рост управленческого аппрата компании в целом. Но,
ссылаясь на опыт западных компаний, что расходы эти оправданны, так как в
результате компания становится более мобильной в условиях жесткой
конкуренции. Однако эффект наступает не автоматически. Здесь тоже возможна
угроза неуправляемости, поскольку на сей раз в подразделениях компании
возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленчекие
решения опять движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию
разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях.
Т.о., не исключено, что попытка двигаться по «магистральному пути»
развития оргструктур обернется для компании всего-навсего бегом по кругу.
Эту опасность должны в полной мере учитывать российские организации,
«прозябившие» в линейно-функциональном прошлом и потому особенно легко
способные поддаться соблазну покончить с ним раз и навсегда.
Линейно-функциональная схема построения компании
( схема №
4 )
Руководство компании
Линейная служба Функциональная служба
Маркетинг
Бизнес Учет Финансы Экономика Персо-
план
нал
Производ -
ственные
звенья
В линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены
только функциями организации (линейными), а остальные, «штабные», функции
управления реализуются на верхнем уровне. (см.сх №4) В дивизиональных же
структурах часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление,
учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это
позволяет им частично или полностью взять насебя ответственность за
разработку, производство и сбыт своей продукции. В резутальте
управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения
стратегических задач (сх.№5).
Дивизиональная сх. построения компании
Руководство компании
Дивизиональная служба Функциональная
службы
Лине
йная
Маркет Бизнес Учет Финан Экно Пер
инг план сы ика со
служба
нал
Функциональные службы
Линейно-функциональные структуры: их приемущества имели решающее
значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового
крупносерийного производства, когда основную долю в общем числе занятых
составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины -
конторский персонал. Эффективно руководить такоймассой исполнителей можно
только в рамках линейно-функциональных структур.
В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не
позволяющие имс оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям
рынка, сводится к одному: затруднено движение информации. Это относится как
к горизонтальным так и к вертикальным.
3. медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по
всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального
подразделения.
3. качество решений на высшем уровне определяется уже не столько
компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и
достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей
среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих
менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной
службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность»
внутри компании - со всеми отрицательными последствиями этого явления.
С известной долей условностиможно сказать, что квинтэссенцией слабых
сторон линейно-функциональной структуры является характерный для нее тип
руководителя. Многие из высших руководителей, выросших и сделавших карьеру
в рамках таких оргструктур, никогда в жизни сами не начинали нового
бизнеса, не стояли у истоков нового предприятия, продукта или вида услуг.
Их деятельность поэому пронизана инстинктивным стремлением максимально
уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой
ответственности.
Именно эту болезнь в первую очередь и был призван излечить
дивизиональный подход. Однако предоставление широких полномочий
производственным отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план
другую проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности
за общие для корпорации конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов»
здесь совпадают далеко не всегда.
Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций
управления, что означан рост управленческого аппрата компании в целом. Но,
ссылаясь на опыт западных компаний, что расходы эти оправданны, так как в
результате компания становится более мобильной в условиях жесткой
конкуренции. Однако эффект наступает не автоматически. Здесь тоже возможна
угроза неуправляемости, поскольку на сей раз в подразделениях компании
возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленчекие
решения опять движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию
разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях.
Т.о., не исключено, что попытка двигаться по «магистральному пути»
развития оргструктур обернется для компании всего-навсего бегом по кругу.
Эту опасность должны в полной мере учитывать российские организации,
«прозябавшие» в линейно-функциональном прошлом и потому особенно легко
способные поддаться соблазну покончить с ним раз и навсегда.
<
| |  скачать работу |
Организационная структура |
