Особенности организации менеджмента в Японии
бизнес, который полностью отделен от
производства основного продукта как по форме, так и организационно. При
этом типе бизнес по своим масштабам может быть сопоставим с основным
производством.
Есть и некоторые промежуточные стадии между связанными с основным
производством типами и независимым от него типом. В условиях быстрого
экономического роста многие компании использовали «поляризованную»
стратегию управления, и результаты деятельности этих компаний были намного
выше, чем у тех, кто не применял этой стратегии.
Направленное изменение управленческой стратегии
С наступлением первого нефтяного кризиса в 1973 г. пришло время решительных
сдвигов в производстве. Количество оборудования, рабочей силы и
задолженность, возросшие в ходе быстрого экономического роста, должны были
быть изменены, а активизация управления стала неотложной задачей.
Инвестиции в оборудование были ограничены, задолженность сокращена, снижены
издержки на рабочую силу, а также оперативно приняты и другие меры. Если
без этого японские компании были бы подвержены двум волнам кризиса, то
такие меры обеспечили проведение их курса без серьезных неудач.
Какой тип управленческой стратегии был использован для того, чтобы избежать
кризиса? Анализ этого вопроса поможет понять японскую стратегию управления.
Первым важным моментом было то, что характерной чертой этого времени стала
«стратегия сокращения», противоположная «стратегии расширения». Различные
ресурсы, такие, как оборудование и рабочая сила, которые ранее были
разбросаны, оказались сосредоточены в одном месте с целью их экономии. Это
значит, что они были сконцентрированы для достижения тех целей, которые
были в данный момент наиболее важными. Это может быть названо стратегией
возвращения к основному типу производства. В течение периода быстрого
экономического роста развилась тенденция к поляризации (полюсами оказались
основное производство и независимые от него типы производства). В период
стабильного экономического развития, напротив, менеджеры, планируя и
формируя портфель заказов и учитывая возможную выручку и степень риска,
обращали большее внимание именно на степень риска. В стремлении избежать
риска менеджеры отдавали себе отчет, что не следует расширять производство
и оборудование. В результате стратегия диверсификации стала перемещаться от
третьего, независимого типа производства, а планирование — направляться на
расширение зависимого от основного производства и связанного с ним (первого
и второго) типов.
Японская система управленческого контроля
Управленческий контроль — это сокращенное определение управленческого
планирования и контроля — является средством, с помощью которого
контролируется деятельность менеджеров в достижении организационных целей.
Этот процесс обеспечивается многими видами управленческих систем, но
хотелось бы выделить систему бухгалтерского учета как основную.
Для того чтобы понять суть управленческого контроля, рассмотрим ее на
примере системы планирования и контроля филиалов в фирме «Мацусита Электрик
Индастриал».
В основу организации фирмы «Мацусита» положена система филиалов. Структура
фирмы базируется на понятии «бизнес оптимальных масштабов». Способность
человека управлять имеет определенные пределы, значит, должен быть найден
оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.
Следовательно, когда фирма внедряется в новые отрасли, ее основатель
Коносуко Мацусита находит подходящее лицо для новой отрасли, делегирует ему
власть — от производства до продаж — и таким образом усиливает свою
способность управления всей компанией в целом.
В децентрализованной системе, однако, президент должен каким-то образом
контролировать своих управляющих филиалами. Средством для этого является
система управленческого контроля.
«Мацусита» имеет много форм управленческого контроля. Как показано на
рисунке, они могут быть классифицированы следующим образом:
1) для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих
филиалами — система планирования в филиалах, система внутреннего капитала
филиалов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов;
2) для управляющих филиалами с целью контроля руководителей отделов —
бюджеты отделов и системы ежемесячных бухгалтерских отчетов.
1.
Система планирования в филиалах
Средства 2. Система
внутреннего капитала
контроля 3.
Система ежемесячных
бухгалтерских отчетов
1.
Бюджетная система
Бюджет отдела
Средства
Система стандартных издержек
контроля
производства
2.
Система ежемесячных
бухгалтерских отчетов
Система планирования в филиалах (отделениях)
Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный
отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе
подготавливается общий план всей компании. План разрабатывается на год и
состоит из нескольких документов:
1. Производственный план.
2. План продаж.
3. Плановая смета прибылей и убытков.
4. План инвестиций.
5. Плановая смета капитала (баланс источников и расходов фондов).
6. Плановый баланс.
7. Баланс оборотного капитала.
«Технология» планирования показана на рисунке.
Уровень президента Уровень управляющего Уровень
управляющего
корпорации филиалом
отделом
Первый шаг. Провозглашение стратегии компании.
Это делается в начале каждого года президентом в присутствии всех
управляющих филиалами, президентов компаний, входящих в группу «Мацуситы»,
руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза.
Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она
подчеркивает оценку дел «Мацуситы» и воплощает намерения преодолеть
конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего
рода лозунг для персонала «Мацуситы».
«Конструктивное наступление в самобытном духе нашей компании» (1978 г.);
«Прицел на вершины электронной промышленности» (1979 г.).
Шаг второй. Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании
абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах (так называемая
президентская политика) задаются президентом компании для управляющих
филиалами в виде директивы при мерно за 2 месяца до начала планируемого
периода. Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную
плату и т. д.
Шаг третий. Определение политики планирования филиала. Для того чтобы
выполнить президентскую политику, каждый управляющий филиалом определяет
свою собственную политику планирования в филиале и инструктирует
управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора рынка,
денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на
товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по
оказанию помощи продавцам и т. д.
Шаг четвертый. Подготовка плана каждого отделения. Основываясь на политике
планирования управляющего филиалом, управляющий каждым отделом составляет
планы отделений по продажам, производству, поставкам, проектно-
конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т. д. Например,
план производства включает планы многих производственных и вспомогательных
производственных подразделений. В связи с тем, что сердцевина ежегодного
планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование
начинается примерно за 3 месяца до начала планируемого периода.
Шаг пятый. Подготовка проекта бюджета отделения. Управляющий и бухгалтер
отдела проверяют план каждого подразделения с точки зрения издержек и
прибылей до подготовки проекта бюджета отделения.
Шаг шестой. Подготовка проекта плана филиала. Проект бюджета отдела будет
включен как часть в бюджет прибыли и бюджет средств филиала. Затем они
представляются в центральный офис (штаб-квартиру) корпорации.
Шаг седьмой. Проверка и утверждение планов филиала. В центральном офисе
каждый директор проверяет детально планы филиала. Бухгалтерия корпорации
тоже проверяет их в течение месяца. Планы некоторых филиалов президент
компании оценивает, соответствуют ли они в полной мере президентской
политике.
Когда планы филиалов одобрены центральным офисом, они суммируются как общий
план компании (общая финансовая смета корпорации). После того как президент
одобрит его, на собрании исполнительных директоров планы (бюджета)
корпорации и филиалов будут утверждены, тем самым план филиала будет
санкционирован.
Шаг восьмой. Передача утвержденного проекта плана филиала. Основные
положения утвержденного плана филиала будут переданы президентом каждому
управляющему филиалом в форме плановой сметы (бюджета) филиала. Эта смета
называется также «документом с королевской печатью».
Церемония этой передачи — чисто японская особенность, потому что «документ
с королевской печатью» рассматривается как контракт между президентом
компании и управляющим
| |  скачать работу |
Особенности организации менеджмента в Японии |
