Особенности организации менеджмента в Японии
Другие рефераты
Санкт-Петербургский Государственный Технический Университет
Факультет Экономики и Менеджмента
Кафедра «Мировая экономика»
Особенности организации менеджмента в Японии
Выполнил: Ярошовец Константин
Группа 2078/3
Санкт-Петербург
1999
Содержание
Введение 3
Стратегия управления в японских корпорациях 5
Японское управление без стратегии 5
Осознание проблем и управленческая стратегия 6
Стратегия управления и основное производство 7
Направленное изменение управленческой стратегии 7
Японская система управленческого контроля 8
Система планирования в филиалах (отделениях) 9
Бухгалтерский персонал в системе управления 12
Японская система управления трудовыми ресурсами 12
Характерные черты 12
Преданность служащих и их отождествление себя с корпорацией 13
Пожизненный найм и система трудового стажа 14
Заключение
Список литературы 15
Введение
Японский опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира. Причем
наиболее активно изучают его в промышленно развитых странах. И это
естественно. Именно много умеющие руководители хотят понять: как удалось
достичь того, что называется сегодня японским «чудом»; с помощью каких
методов, благодаря каким подходам японские управляющие обеспечивают
производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им
делать это быстро, дешево; что и как делают японцы для того чтобы
захватывать все новые и новые рынки сбыта? Причем интересно то, что все те
особенности управления, которые являются сегодня предметом пристального
изучения, представляют собой результат деятельности японских управляющих за
достаточно короткий период – после 1945 года. За эти годы японцы не только
сумели в корне изменить свою традиционную организацию системы управления,
но и включить в нее целесообразные элементы американского менеджмента в
той мере, в какой они соответствовали системе их культурных ценностей, а
также получить соответствующую «отдачу»: рост валового национального
продукта, крепкую йену, захват рынков и т. п.
Поэтому в данном реферате будут рассматриваться особенности организации
менеджмента в Японии.
Стратегия управления в японских корпорациях
Стратегия корпорации понимается как правила долговременного распределения
ресурсов, дающие представление о будущем положении компании. Здесь
раскрываются характеристики японской корпорационной стратегии в 50-е годы и
указаны направления этой стратегии, используемые в 80-е годы для выживания
в конкурентной борьбе на международных рынках.
Японское управление без стратегии
В 50-е годы Япония показывала высокие темпы экономического роста — более 10
% в год. В этой благоприятной экономической ситуации японские компании
впервые начали рационализировать управление. Значение управления
возрастало. Вызывали широкий интерес методы планирования прибыли. В системе
планирования прибыли уровни внутренней активности специально связываются с
целью достижения определенного объема прибыли. В то же самое время контроль
издержек на предприятии сводится к простому сравнению планируемых и
фактических издержек. Получает широкое распространение метод калькуляции по
прямым издержкам, который непосредственно связан с планированием прибыли. В
этих условиях особых усилий по формированию корпорационной стратегии
практически не предпринималось.
Планирование прибыли являлось эффективным методом внутреннего контроля,
который устанавливает краткосрочные цели и позволяет следить за их
выполнением. Каждое подразделение компании должно преследовать свою
собственную цель, которая непосредственно соотносится с общим планом
компании по прибыли. На основании этого выполнение плана может быть
оценено, а управляющие призваны к отчету. Таким образом, планирование было
ориентировано на конечные результаты, а их достижение оценивалось по
количественным и финансовым показателям. Типичной формой организации
производства в Японии в эти годы была функциональная организация, а
конкретно разработанный план корпорации был обязателен для каждого
подразделения, которое для его выполнения должно было функционировать
предельно эффективно. Обычно отмечается, что принципы группового управления
являются особенностью Японии, как и процесс группового принятия решений.
Однако в число таких решений не включается установление плана по прибыли.
Это решение принадлежит высшему руководству. При управлении подразделениями
ставится задача, чтобы персонал подразделения усиливал солидарность и
сплоченность с целью повышения своей производительности. Это приводит к
тому, что отдельные подразделения стремятся отгородиться от других, чтобы
воспрепятствовать распространению информации. Планирование прибыли помогает
избежать вредных последствий эгоизма отдельных подразделений и создать
систему достижения общекорпорационной цели. Когда бюджет сформирован,
каждое подразделение имеет возможность направлять предложения в бюджетную
комиссию, которая вносит необходимые корректировки. Но поскольку
определенный предел прибыли устанавливается как предпосылка формирования
бюджета, то остается немного возможностей для принятия предложений
подразделений. Если бы представители каждого подразделения обсуждали
предложения с плановой комиссией, неизбежны были бы конфликты между
подразделениями. Но чтобы избежать господства над бюджетом отдельных
интересов, бюджетное планирование проводится рационально, принимая во
внимание план компании по прибыли.
Осознание проблем и управленческая стратегия
Инвестиции в производственные мощности и оборудование в течение 60-х годов
ежегодно возрастали, и 4 вопросы расширения производства стали центральным
пунктом управленческой стратегии в компаниях. В химической промышленности,
машиностроении, в производстве волокон и электробытовой техники было
установлено новейшее оборудование, и японские производственные мощности
достигли, а в некоторых отраслях даже превзошли американские. Инвестиции в
расширение производства с целью модернизации оборудования и экономии
энергии росли чрезвычайно высокими темпами, все более настоятельно требуя
долговременного планирования.
Долгосрочные планы в тот период были двух типов. Одним из них был план с
растущим горизонтом времени. Краткосрочные планы (бюджеты) разрабатывались
в рамках годового периода. Когда же разрабатывался пятилетний план, то
содержание плана на первый год совпадало с краткосрочным планом. По
прошествии года два годовых плана (отчетный и предстоящий) сравнивались, и
пятилетний план пересматривался. Такая процедура повторялась из года в год.
Другой тип долгосрочного плана разрабатывался проектным методом. Принимая
во внимание возрастающее значение таких специфических направлений, как
планирование инвестиций в оборудование или планирование исследований и
развития, разрабатывались долгосрочный план управления и связанный с ним
долгосрочный план производства. После того как определялся план по
инвестициям, разрабатывались долгосрочные планы по производству, продажам и
капиталу.
Этот тип долгосрочного управленческого планирования развивался исходя из
задач улучшения экономических условий и быстрого экономического роста. К
тому же управляющие были больше заинтересованы в эффективном обращении и
использовании капитала, для того чтобы находиться в числе компаний, искусно
приспосабливающихся к сдвигам в экономической конъюнктуре, чем в решении
проблем приспособления к окружающей среде.
Стратегия управления и основное производство
Японское управление до середины 70-х годов стремилось к диверсификации
производства. Многие компании следовали этой стратегии и нацеливались на
предложение новых продуктов на новых рынках. В ходе этого процесса
значительная диверсификация была достигнута с помощью синергического
эффекта, который возникает при широком использовании уже разработанной
технологии.
Компании не во всех-случаях определяли и воплощали в жизнь управленческие
стратегии, построенные по логическим моделям. Но образец такой стратегии
представляет собой переход к диверсификации. Она развивалась из основного
бизнеса, под которым здесь понимается изготовление продуктов или групп
продуктов, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению со
всеми другими продуктами компании. Если на эти продукты приходится
значительная доля производства, то их выпуск и называется основным
бизнесом. Например, фирма «Касио» является производителем электронных
калькуляторов и часов на жидких кристаллах. Электронные калькуляторы были
предметом основного бизнеса для «Касио» начиная с основания компании в 1951
г.
Развитие основного бизнеса может быть разделено на несколько стадий.
Первым стадиям соответствует зависимый тип. В этом случае бизнес связан с
производством основного продукта. Второй тип, связанный с производством
основного продукта, является расширенным первым. Свойства продукта на рынке
значительно отличаются, и этот тип производства может превратиться в третий
тип бизнеса — независимый. Это такой
| |  скачать работу |
Другие рефераты
| 
