Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Планирование маркетинга

нка,  темпов
роста рынка,  коэффициента  прибыльности  в  отрасли,  степени  конкуренции,
сезонности и цикличности спроса,  структуры  издержек  в  отрасли.  Все  эти
факторы, оцененные  количественно,  и  составляют  индекс  привлекательности
отрасли. Для оценки устойчивости бизнеса  в  методе  GE  также  используется
специальный  индекс,   а   не   простой   показатель   Рис.   1.4.   Матрица
стратегического планирования General Electric
относительной  доли  рынка.  Индекс  устойчивости  бизнеса  отражает   такие
факторы, как относительная доля  компании  на  рынке,  конкурентоспособность
цены, качество товара, знание покупателей и  рынка,  эффективность  сбыта  и
преимущества месторасположения.  Эти  факторы  количественно  оцениваются  и
объединяются в индекс устойчивости бизнеса,
       Рис. 1.4. Матрица стратегического планирования General Electric
который позволяет оценить устойчивость  как  высокую,  среднюю  или  низкую.
Сетка разделена на три зоны. Ячейки в верхней левой части –  это  устойчивые
СЭБ,  в  которые  компании  следует  увеличивать  объем  капиталовложений  и
расширять производство. Ячейки, расположенные на диагонали,  показывают  СЭБ
со средним уровнем общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом  углу
представляют  СЭБ  с  низкой  общей  привлекательностью.  Компании   следует
серьезно  подумать  о  применении  к  этим  СЭБ  тактики   перераспределения
ресурсов или о полном изъятии капиталовложений.
   Кружки обозначают СЭБ  компании;  размеры  кругов  пропорциональны  доле
отраслей, в  которых  данные  СЭБ  являются  конкурентоспособными.  Сегменты
внутри кружков  обозначают  долю  рынка  каждого  СЭБ.  Рекомендуется  также
отображать в матрице планируемые положения СЭБ. Причем, делать  это  следует
как при неизменной стратегии, так и в случае  ее  изменения.  При  сравнении
реальной  и  планируемой  матриц  руководство  сможет  своевременно  выявить
будущие проблемы или  возможности,  Анализ  бизнес-портфеля  компании  также
должен  предотвратить   вкладывание   денег   в   рынки,   которые   кажутся
привлекательными, однако на самом деле не имеют устойчивости.
   Методы BCG, GE и другие  матричные  методы  кардинально  меняют  процесс
стратегического  планирования.  Однако  у  этих  методов  есть  существенные
ограничения. На их применение уходит  много  сил,  времени  и  средств.  Для
руководства  может  оказаться  сложно  определить  границы  СЭБ  и   оценить
количественно их долю на  рынке  и  темпы  роста.  Кроме  того,  эти  методы
концентрируют внимание на классификации текущих направлений  активности,  но
мало  помогают  в  планировании  будущей  деятельности.  Формальные   методы
планирования и анализа могут также  привести  к  тому,  что  компания  будет
стремиться развиваться в основном за счет увеличения своей  доли  рынка  или
за  счет  освоения  более  привлекательных  новых  рынков.  Поступая   таким
образом, многие компании вовлекаются в несвойственные для себя новые  быстро
развивающиеся направления бизнеса, которыми  они  не  умеют  управлять.  Ряд
компаний отказывается от формальных методов в пользу других,  более  гибких,
однако большинство фирм остаются  убежденными  сторонниками  стратегического
планирования.
   Маркетинговый  аудит  –   это   систематическое   всесторонне   изучение
деятельности, среды, целей и стратегий  компании  для  выявления  проблем  и
возможностей компании.
   Управлять  маркетинговыми  функциями  достаточно   сложно,   даже   если
маркетологу приходится  иметь  дело  только  с  контролируемыми  переменными
маркетингового комплекса, описанного в разделе 1.4.  Реальность  же  намного
сложнее. Компания осуществляет свою  деятельность  в  сложной  маркетинговой
среде,  состоящей  и  из  неконтролируемых  факторов,  с  которыми  компании
приходится мириться. Среда, с одной стороны, предоставляет возможности, а  с
другой – таит угрозы. Компания должна тщательно и  непрерывно  анализировать
данную среду, чтобы вовремя избежать  угроз  и  реализовать  возможности.  В
таблице 1.1 приведены все  вопросы  маркетингового  аудита,  которые  должны
быть в зоне постоянного внимание маркетингового отдела компании.

                 Таблица 1.1. Вопросы маркетингового аудита.
|Аспекты                    |Содержание                                     |
|Аудит маркетинговой среды                                                  |
|Макросреда                                                                 |
|Демографический аспект     |Какие основные демографические тенденции       |
|                           |представляют возможности и угрозы для компании?|
|Экономический аспект       |Какое влияние на компанию будут иметь тенденции|
|                           |изменения доходов, цен, сбережений и условий   |
|                           |кредита?                                       |
|Экологический аспект       |Каковы прогнозы изменения стоимости и          |
|                           |доступности природных ресурсов и энергии?      |
|                           |Ответственно ли подходит компания к охране     |
|                           |окружающей среды?                              |
|Технологический аспект     |Какие происходят технологические изменения?    |
|                           |Каково положение в компании в                  |
|                           |научно-технической сфере?                      |
|Политический аспект        |Как действующие и предполагаемые законы могут  |
|                           |повлиять на стратегию компании?                |
|Культурный аспект          |Каково отношение населения к деятельности и    |
|                           |товарам компании? Какие изменения в образе     |
|                           |жизни потребителей могут иметь влияние?        |
|                                                                           |
|Область задач                                                              |
|Рынки                      |Как изменяться размеры рынка, темпы его роста, |
|                           |географическое распределение и прибыль? Каковы |
|                           |основные сегменты рынка?                       |
|Потребители                |Как покупатели оценивают качество товара,      |
|                           |обслуживание и цены, предлагаемые компанией?   |
|                           |Как они принимают решение о покупке?           |
|Конкуренты                 |Кто основные конкуренты? Каковы их стратегии   |
|                           |доли рынка, сильные и слабые стороны?          |
|Каналы сбыта               |Какие основные каналы сбыта использует компания|
|                           |для доставки своих товаров покупателям?        |
|                           |Насколько эффективно они работают?             |
|Поставщики                 |Какие тенденции оказывают влияние на           |
|                           |поставщиков? Каковы перспективы доступности    |
|                           |ключевых ресурсов для производства?            |
|Контактные аудитории       |Какие контактные аудитории вызывают проблемы   |
|                           |или представляют возможности? Как следует вести|
|                           |себя компании в отношении этих групп?          |
|Аудит маркетинговой стратегии                                              |
|Цель компании              |Четко ли определена цель и ориентирована ли она|
|                           |на рынок?                                      |
|Задачи маркетинга          |Сформулированы ли четкие задачи компании,      |
|                           |обуславливающие планирование и реализацию      |
|                           |маркетинга? Соответствуют ли эти задачи        |
|                           |возможностям и ресурсам компании?              |
|Маркетинговая стратегия    |Имеется ли у компании тщательно разработанная  |
|                           |маркетинговая стратегия для достижения         |
|                           |поставленных целей?                            |
|Бюджет                     |Имеется ли у компании достаточные бюджетные    |
|                           |ресурсы для сегментов рынка, товаров,          |
|                           |территорий и элементов маркетингового          |
|                           |комплекса?                                     |
|Аудит организации маркетинга                                               |
|Формальная структура       |Обладает ли руководитель службы маркетинга     |
|                           |достаточным авторитетом, чтобы влиять на       |
|                           |действия компании, связанные с удовлетворением |
|                           |покупателей? Оптимальна ли структура           |
|                           |маркетинговой деятельности с точки зрения      |
|                           |функций, товаров, рынков и территорий?         |
|Функциональная             |Эффективно ли взаимодействуют службы сбыта и   |
|эффективность              |маркетинга? Достаточно ли компетентны и        |
|                           |заинтересованы в работе сотрудники службы      |
|                           |маркетинга, как контролируется и оценивается их|
|                           |работа?                                        |
|Согласованность            |Хорошо ли взаимодействуют сотрудники службы    |
|                           |маркетинга с производственным и                |
|                           |научно-исследовательским отделами, отделами    |
|                           |снабжения, кадров и другими подразделениями?   |
|Аудит системы маркетинга                                                   |
|Маркетинговая              |Обеспечивает ли маркетинговая информационная   |
|информационная система     |система точную и своевременную информацию о    |
|                
12345След.
скачать работу

Планирование маркетинга

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ