Планирование маркетинга
нка, темпов
роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции,
сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Все эти
факторы, оцененные количественно, и составляют индекс привлекательности
отрасли. Для оценки устойчивости бизнеса в методе GE также используется
специальный индекс, а не простой показатель Рис. 1.4. Матрица
стратегического планирования General Electric
относительной доли рынка. Индекс устойчивости бизнеса отражает такие
факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность
цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и
преимущества месторасположения. Эти факторы количественно оцениваются и
объединяются в индекс устойчивости бизнеса,
Рис. 1.4. Матрица стратегического планирования General Electric
который позволяет оценить устойчивость как высокую, среднюю или низкую.
Сетка разделена на три зоны. Ячейки в верхней левой части – это устойчивые
СЭБ, в которые компании следует увеличивать объем капиталовложений и
расширять производство. Ячейки, расположенные на диагонали, показывают СЭБ
со средним уровнем общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу
представляют СЭБ с низкой общей привлекательностью. Компании следует
серьезно подумать о применении к этим СЭБ тактики перераспределения
ресурсов или о полном изъятии капиталовложений.
Кружки обозначают СЭБ компании; размеры кругов пропорциональны доле
отраслей, в которых данные СЭБ являются конкурентоспособными. Сегменты
внутри кружков обозначают долю рынка каждого СЭБ. Рекомендуется также
отображать в матрице планируемые положения СЭБ. Причем, делать это следует
как при неизменной стратегии, так и в случае ее изменения. При сравнении
реальной и планируемой матриц руководство сможет своевременно выявить
будущие проблемы или возможности, Анализ бизнес-портфеля компании также
должен предотвратить вкладывание денег в рынки, которые кажутся
привлекательными, однако на самом деле не имеют устойчивости.
Методы BCG, GE и другие матричные методы кардинально меняют процесс
стратегического планирования. Однако у этих методов есть существенные
ограничения. На их применение уходит много сил, времени и средств. Для
руководства может оказаться сложно определить границы СЭБ и оценить
количественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того, эти методы
концентрируют внимание на классификации текущих направлений активности, но
мало помогают в планировании будущей деятельности. Формальные методы
планирования и анализа могут также привести к тому, что компания будет
стремиться развиваться в основном за счет увеличения своей доли рынка или
за счет освоения более привлекательных новых рынков. Поступая таким
образом, многие компании вовлекаются в несвойственные для себя новые быстро
развивающиеся направления бизнеса, которыми они не умеют управлять. Ряд
компаний отказывается от формальных методов в пользу других, более гибких,
однако большинство фирм остаются убежденными сторонниками стратегического
планирования.
Маркетинговый аудит – это систематическое всесторонне изучение
деятельности, среды, целей и стратегий компании для выявления проблем и
возможностей компании.
Управлять маркетинговыми функциями достаточно сложно, даже если
маркетологу приходится иметь дело только с контролируемыми переменными
маркетингового комплекса, описанного в разделе 1.4. Реальность же намного
сложнее. Компания осуществляет свою деятельность в сложной маркетинговой
среде, состоящей и из неконтролируемых факторов, с которыми компании
приходится мириться. Среда, с одной стороны, предоставляет возможности, а с
другой – таит угрозы. Компания должна тщательно и непрерывно анализировать
данную среду, чтобы вовремя избежать угроз и реализовать возможности. В
таблице 1.1 приведены все вопросы маркетингового аудита, которые должны
быть в зоне постоянного внимание маркетингового отдела компании.
Таблица 1.1. Вопросы маркетингового аудита.
|Аспекты |Содержание |
|Аудит маркетинговой среды |
|Макросреда |
|Демографический аспект |Какие основные демографические тенденции |
| |представляют возможности и угрозы для компании?|
|Экономический аспект |Какое влияние на компанию будут иметь тенденции|
| |изменения доходов, цен, сбережений и условий |
| |кредита? |
|Экологический аспект |Каковы прогнозы изменения стоимости и |
| |доступности природных ресурсов и энергии? |
| |Ответственно ли подходит компания к охране |
| |окружающей среды? |
|Технологический аспект |Какие происходят технологические изменения? |
| |Каково положение в компании в |
| |научно-технической сфере? |
|Политический аспект |Как действующие и предполагаемые законы могут |
| |повлиять на стратегию компании? |
|Культурный аспект |Каково отношение населения к деятельности и |
| |товарам компании? Какие изменения в образе |
| |жизни потребителей могут иметь влияние? |
| |
|Область задач |
|Рынки |Как изменяться размеры рынка, темпы его роста, |
| |географическое распределение и прибыль? Каковы |
| |основные сегменты рынка? |
|Потребители |Как покупатели оценивают качество товара, |
| |обслуживание и цены, предлагаемые компанией? |
| |Как они принимают решение о покупке? |
|Конкуренты |Кто основные конкуренты? Каковы их стратегии |
| |доли рынка, сильные и слабые стороны? |
|Каналы сбыта |Какие основные каналы сбыта использует компания|
| |для доставки своих товаров покупателям? |
| |Насколько эффективно они работают? |
|Поставщики |Какие тенденции оказывают влияние на |
| |поставщиков? Каковы перспективы доступности |
| |ключевых ресурсов для производства? |
|Контактные аудитории |Какие контактные аудитории вызывают проблемы |
| |или представляют возможности? Как следует вести|
| |себя компании в отношении этих групп? |
|Аудит маркетинговой стратегии |
|Цель компании |Четко ли определена цель и ориентирована ли она|
| |на рынок? |
|Задачи маркетинга |Сформулированы ли четкие задачи компании, |
| |обуславливающие планирование и реализацию |
| |маркетинга? Соответствуют ли эти задачи |
| |возможностям и ресурсам компании? |
|Маркетинговая стратегия |Имеется ли у компании тщательно разработанная |
| |маркетинговая стратегия для достижения |
| |поставленных целей? |
|Бюджет |Имеется ли у компании достаточные бюджетные |
| |ресурсы для сегментов рынка, товаров, |
| |территорий и элементов маркетингового |
| |комплекса? |
|Аудит организации маркетинга |
|Формальная структура |Обладает ли руководитель службы маркетинга |
| |достаточным авторитетом, чтобы влиять на |
| |действия компании, связанные с удовлетворением |
| |покупателей? Оптимальна ли структура |
| |маркетинговой деятельности с точки зрения |
| |функций, товаров, рынков и территорий? |
|Функциональная |Эффективно ли взаимодействуют службы сбыта и |
|эффективность |маркетинга? Достаточно ли компетентны и |
| |заинтересованы в работе сотрудники службы |
| |маркетинга, как контролируется и оценивается их|
| |работа? |
|Согласованность |Хорошо ли взаимодействуют сотрудники службы |
| |маркетинга с производственным и |
| |научно-исследовательским отделами, отделами |
| |снабжения, кадров и другими подразделениями? |
|Аудит системы маркетинга |
|Маркетинговая |Обеспечивает ли маркетинговая информационная |
|информационная система |система точную и своевременную информацию о |
|
| | скачать работу |
Планирование маркетинга |