Подготовка и переподготовка кадров предприятия
отников. В последнем случае обычно предполагается подготовка к следующей
должности.
В зарубежных странах есть центры оценки для аттестации управленческого
персонала. Задача центров выявление с помощью экспертов и на основе
специальных тестов и упражнений потенциальные способности работников.
Существуют 3 группы оценок: оценка работника (потенциал); должностные
требования (нормативы); фактическое функционирование (результат). С помощью
их сравнений анализируется потребность в подготовке, повышении квалификации
или проведении других организационных мероприятий.
Широко распространен в США и в Японии ротация – планомерно
организованная смена должностей руководителей всех рангов. Руководителя,
проявившего не том или ином участке работы организаторские способности,
направляют на другую работу – с теми же уровнем ответственности, но с
другими функциями или другой обстановке, или с более высоким уровнем
ответственности. Ротация может применяться и к молодым специалистам в
качестве введения их в курс дела, ознакомления с различными сторонами
деятельности и подразделениями предприятия, повышения уровня их
информативности.
Рассматривая кадры как важнейший ресурс производства, фирмы ставят
задачу оптимального его использования, прежде всего за счет повышения
качества, в том числе с помощью программ привлечения рабочей силы,
кадрового планирования, отбора, мотивации, подготовки и повышения
квалификации. Единая кадровая политика строится на базе тщательно
разработанных стандартов устанавливающих требования к персоналу, подробной
регламентации порядка работы с ними, введения типовых процедур работы с
кадрами.
Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с
обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что
переподготовить работника дешевле, чем заменить его.
Таким образом:
1. Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время
должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой
жизни.
2. Предприятия должны рассматриваться затраты на подготовку персонала
как инвестиции в основной капитал, которые позволят наиболее эффективно
использовать новейшие технологии.
3. Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам,
необходимым для качественного выполнения работы. Для эффективности
непрерывного обучения необходимо, чтобы работники были в нем
заинтересованы. Администрации необходимо создать климат,
благоприятствующий обучению.
4. Обучение полезно и нужно в трех случаях:
а) когда человек поступает на работу;
б) когда работника назначают на новую работу;
в) когда установлено, что у работника не хватает определенных навыков для
работы.
3.2. Развитие карьеры руководителя.
В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает
не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей
называется профессиональной карьерой. А последовательность должностей,
занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в
организации.
Для одних людей карьера становится результатом многолетних трудов и
усилий. Однако для большинства, карьера – это набор случайностей. Понятно,
что для успешного развития карьеры недостаточно одного желания человека.
Для продвижения «вверх по карьерной лестнице» необходимы профессиональные
навыки, знания, опыт, настойчивость и определённый элемент везения. Чтобы
свести все эти компоненты воедино, человеку необходима внешняя помощь. А в
современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии
карьеры становится организация, в которой он работает. Естественно, что
планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от
организации дополнительных усилий, но в то же время даёт целый ряд
преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он
работает.
Для сотрудника это означает:
. более высокую степень удовлетворённости от работы в организации,
предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения
уровня жизни;
. более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность
планировать другие аспекты собственной жизни;
. возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной
деятельности;
. повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества:
. мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою
профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает
производительность труда и снижает текучесть кадров;
. возможность планировать профессиональное развитие работников и всей
организации с учётом их личных интересов;
. планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного
источника определения потребностей в профессиональном обучении;
. группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных,
мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Осознание этих и многих других преимуществ побудило руководство многих
организаций задуматься над созданием системы управления развитием карьеры
своих сотрудников.
Наиболее распространённой системой является система партнёрства по
планированию и развитию карьеры. Партнёрство предполагает сотрудничество
трёх сторон – работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов.
Работник несёт ответственность за планирование и развитие собственной
карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора
сотрудника. А отдел человеческих ресурсов осуществляет общее управление
процессом развития карьеры в организации. Специалисты этого отдела
формируют заинтересованность сотрудника в развитии карьеры, и предоставляют
инструменты для начала управления собственной карьерой. Сотрудник, со своей
стороны, должен определить собственные профессиональные интересы и методы
их реализации, и определить, является ли данный план развития карьеры
реалистичным и сопоставимым с его возможностями. Многие организации, в
таких случаях, проводят специальное тестирование для выявления сильных и
слабых сторон своих сотрудников, а результаты оказывают существенную помощь
в планировании карьеры.
Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого
сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих
это возможным:
. Результаты работы в занимаемой должности.
. Профессиональное и индивидуальное развитие.
. Эффективное партнёрство с руководителем.
. Заметное положение в организации.
Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных
ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не
гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам
организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворённость работников,
текучесть кадров, а так же ограничивает способность организации эффективно
заполнять вакантные должности.
С другой стороны, многие сотрудники рассматривают свои отношения с
организацией как временный союз. И пытаются планировать свою карьеру в
глобальном масштабе, а работу в рамках одной организации рассматривают как
один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в увеличении собственной
ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное
планирование карьеры внутри организации в этом случае практически лишено
смысла.
3.3. Планирование и подготовка резерва руководителей.
Современные организации создают специальные системы подбора и
перемещения, будущих руководителей и рассматривают управление ими как
стратегически важную задачу. Система подготовки резерва руководителей
объединяет три основных процесса:
1. Выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия
руководящей должности;
2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в
ней нового сотрудника.
Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют
две группы – преемников или дублёров и молодых сотрудников с лидерским
потенциалом. Преемники или дублёры – это кандидаты на замещение
определённых ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих
должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшее время.
Но подготовка преемников представляет собой сложный процесс, и далеко не
все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до
сих пор решают проблему преемственности в момент освобождения ключевой
должности.
Определение ключевых должностей. Это первый этап в работе с резервом.
Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации, но
иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях
организационной иерархии. Их число и конкретный состав зависит от размеров
и специфики организации. Так же руководству необходимо представлять, как
ситуация изменится в течении следующих лет. Это особенно актуально в
современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных
конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.
И последнее, что нужно сделать на этом этапе – подготовить план
освобождения ключевых должностей. Для этого отдел кадров совместно с
| | скачать работу |
Подготовка и переподготовка кадров предприятия |