Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Подготовка и переподготовка кадров предприятия

отников. В последнем случае обычно предполагается подготовка к  следующей
должности.
      В зарубежных странах есть центры оценки для аттестации управленческого
персонала.  Задача  центров  выявление  с  помощью  экспертов  и  на  основе
специальных  тестов  и  упражнений  потенциальные  способности   работников.
Существуют  3  группы  оценок:  оценка  работника  (потенциал);  должностные
требования (нормативы); фактическое функционирование (результат). С  помощью
их сравнений анализируется потребность в подготовке, повышении  квалификации
или проведении других организационных мероприятий.
      Широко  распространен  в  США  и  в  Японии   ротация   –   планомерно
организованная смена должностей  руководителей  всех  рангов.  Руководителя,
проявившего не том или  ином  участке  работы  организаторские  способности,
направляют на другую работу –  с  теми  же  уровнем  ответственности,  но  с
другими функциями  или  другой  обстановке,  или  с  более  высоким  уровнем
ответственности. Ротация  может  применяться  и  к  молодым  специалистам  в
качестве введения их  в  курс  дела,  ознакомления  с  различными  сторонами
деятельности   и   подразделениями   предприятия,   повышения   уровня    их
информативности.
      Рассматривая кадры как важнейший  ресурс  производства,  фирмы  ставят
задачу оптимального  его  использования,  прежде  всего  за  счет  повышения
качества,  в  том  числе  с  помощью  программ  привлечения  рабочей   силы,
кадрового  планирования,   отбора,   мотивации,   подготовки   и   повышения
квалификации.  Единая  кадровая  политика   строится   на   базе   тщательно
разработанных стандартов устанавливающих требования к  персоналу,  подробной
регламентации порядка работы с ними,  введения  типовых  процедур  работы  с
кадрами.
      Переход к новым технологиям требует значительных затрат,  связанных  с
обновлением   знаний,    переподготовкой    работников.    Считается,    что
переподготовить работника дешевле, чем заменить его.
      Таким образом:
1.    Подготовка и  повышение  квалификации  работников  в  настоящее  время
   должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей  трудовой
   жизни.
2.    Предприятия должны рассматриваться  затраты  на  подготовку  персонала
   как инвестиции в основной капитал, которые позволят  наиболее  эффективно
   использовать новейшие технологии.
3.     Подготовка  кадров  заключается  в  обучении  их  трудовым   навыкам,
   необходимым  для  качественного  выполнения  работы.  Для   эффективности
   непрерывного  обучения   необходимо,   чтобы   работники   были   в   нем
   заинтересованы.     Администрации     необходимо     создать      климат,
   благоприятствующий обучению.
4.    Обучение полезно и нужно в трех случаях:
   а) когда человек поступает на работу;
   б) когда работника назначают на новую работу;
   в) когда установлено, что у работника не хватает определенных навыков для
   работы.
      3.2. Развитие карьеры руководителя.
      В течение своей профессиональной жизни человек, как правило,  занимает
не  одну,  а  несколько  должностей.  Такая  последовательность   должностей
называется  профессиональной  карьерой.  А  последовательность   должностей,
занимаемых сотрудником  в  одной  организации,  называется  его  карьерой  в
организации.
      Для одних людей карьера становится результатом  многолетних  трудов  и
усилий. Однако для большинства, карьера – это набор  случайностей.  Понятно,
что для успешного развития карьеры  недостаточно  одного  желания  человека.
Для продвижения «вверх по карьерной  лестнице»  необходимы  профессиональные
навыки, знания, опыт, настойчивость и определённый  элемент  везения.  Чтобы
свести все эти компоненты воедино, человеку необходима внешняя помощь.  А  в
современном  мире  важнейшим  источником  поддержки  сотрудника  в  развитии
карьеры становится организация, в  которой  он  работает.  Естественно,  что
планирование и управление  развитием  карьеры  требует  от  работника  и  от
организации  дополнительных  усилий,  но  в  то  же  время  даёт  целый  ряд
преимуществ,  как  самому  сотруднику,  так  и  организации,  в  которой  он
работает.
      Для сотрудника это означает:
  . более  высокую  степень  удовлетворённости  от  работы  в  организации,
    предоставляющей ему возможности  профессионального  роста  и  повышения
    уровня жизни;
  . более чёткое видение личных профессиональных перспектив  и  возможность
    планировать другие аспекты собственной жизни;
    . возможность целенаправленной подготовки  к  будущей  профессиональной
      деятельности;
    . повышение конкурентоспособности на рынке труда.
      Организация получает следующие преимущества:
    .   мотивированных   и   лояльных   сотрудников,    связывающих    свою
      профессиональную деятельность с  данной  организацией,  что  повышает
      производительность труда и снижает текучесть кадров;
    . возможность планировать профессиональное развитие работников  и  всей
      организации с учётом их личных интересов;
    . планы развития  карьеры  отдельных  сотрудников  в  качестве  важного
      источника определения потребностей в профессиональном обучении;
    . группу заинтересованных  в  профессиональном  росте,  подготовленных,
      мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
      Осознание этих и многих других преимуществ побудило руководство многих
организаций задуматься над созданием системы  управления  развитием  карьеры
своих сотрудников.
      Наиболее распространённой системой  является  система  партнёрства  по
планированию и развитию  карьеры.  Партнёрство  предполагает  сотрудничество
трёх сторон – работника, его руководителя и  отдела  человеческих  ресурсов.
Работник  несёт  ответственность  за  планирование  и  развитие  собственной
карьеры.  Руководитель  выступает  в  качестве   наставника   или   спонсора
сотрудника. А отдел  человеческих  ресурсов  осуществляет  общее  управление
процессом  развития  карьеры  в  организации.   Специалисты   этого   отдела
формируют заинтересованность сотрудника в развитии карьеры, и  предоставляют
инструменты для начала управления собственной карьерой. Сотрудник, со  своей
стороны, должен определить собственные профессиональные  интересы  и  методы
их реализации, и  определить,  является  ли  данный  план  развития  карьеры
реалистичным и сопоставимым  с  его  возможностями.  Многие  организации,  в
таких случаях, проводят специальное тестирование  для  выявления  сильных  и
слабых сторон своих сотрудников, а результаты оказывают существенную  помощь
в планировании карьеры.
      Реализация плана развития карьеры зависит,  прежде  всего,  от  самого
сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь  набор  условий,  делающих
это возможным:
    . Результаты работы в занимаемой должности.
    . Профессиональное и индивидуальное развитие.
    . Эффективное партнёрство с руководителем.
    . Заметное положение в организации.
      Управление развитием карьеры является сложным, требующим  значительных
ресурсов процессом. К сожалению, само по  себе  наличие  этого  процесса  не
гарантирует   реализации   профессиональных   амбиций    всем    сотрудникам
организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворённость  работников,
текучесть кадров, а так же ограничивает способность  организации  эффективно
заполнять вакантные должности.
      С другой стороны, многие сотрудники  рассматривают  свои  отношения  с
организацией как временный союз.  И  пытаются  планировать  свою  карьеру  в
глобальном масштабе, а работу в рамках одной организации  рассматривают  как
один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в  увеличении  собственной
ценности  на  внешнем   рынке   труда.   Естественно,   что   долговременное
планирование карьеры внутри организации в  этом  случае  практически  лишено
смысла.
      3.3. Планирование и подготовка резерва руководителей.
      Современные  организации  создают  специальные   системы   подбора   и
перемещения,  будущих  руководителей  и  рассматривают  управление  ими  как
стратегически  важную  задачу.  Система  подготовки  резерва   руководителей
объединяет три основных процесса:
 1. Выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом  для  занятия
    руководящей должности;
 2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
 3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в
    ней нового сотрудника.
      Большинство организаций при работе с резервом  руководителей  выделяют
две группы – преемников или  дублёров  и  молодых  сотрудников  с  лидерским
потенциалом.  Преемники  или  дублёры   –   это   кандидаты   на   замещение
определённых ключевых должностей компании, которые готовы к  работе  в  этих
должностях в настоящий момент или будут готовы к этому  в  ближайшее  время.
Но подготовка преемников представляет собой сложный  процесс,  и  далеко  не
все современные организации эффективно управляют этим процессом,  многие  до
сих пор решают  проблему  преемственности  в  момент  освобождения  ключевой
должности.
      Определение ключевых должностей. Это первый этап в работе с  резервом.
Как правило, ключевыми  являются  должности  руководителей  организации,  но
иногда ключевые  должности  могут  оказаться  и  на  более  низких  ступенях
организационной иерархии. Их число и конкретный состав зависит  от  размеров
и специфики организации. Так же  руководству  необходимо  представлять,  как
ситуация изменится  в  течении  следующих  лет.  Это  особенно  актуально  в
современных   условиях   быстрых   организационных   изменений,    вызванных
конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.
      И последнее, что нужно  сделать  на  этом  этапе  –  подготовить  план
освобождения  ключевых  должностей.  Для  этого  отдел  кадров  совместно  с
12345След.
скачать работу

Подготовка и переподготовка кадров предприятия

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ