Понятие менеджмента
в фирменном управлении на паритетных началах, выдвигаясь на
первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного
восстановления японской экономики (1945-1954) Мацусита отдавал
предпочтение централизации. Фирма, по его мнению, нуждалась в твердом
руководстве, и центральная штаб-квартира взяла на себя заботу буквально о
всех мелочах фирменного бытия. Когда экономика оставила позади
довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955-
1960), Мацусита пошел на широкую децентрализацию которая обеспечила
возможности смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией. В
период, последовавший за нефтяным кризисом (1973 г.), Мацусита вновь
принялся укреплять централизованные начала.
Факты убедительно свидетельствуют о том, что К. Мацусита неизменно и
категорически отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое
раз и навсегда застывание образование. Любое ее звено всегда было открыто
для перестройки. В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для
центрального аппарата фирмы главный совет. В совет кроме него вошли еще
два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции и
операции на внутреннем рынке, второму - финансовые операции и операции на
внешних рынках. Сам же Мацусита занялся долгосрочным планированием. Члены
совета пользовались полной свободой действий, Мацусита порою оставался в
тени. Однако он зорко следил за деятельностью фирмы и в трудных ситуациях
всякий раз вставал у руля.
В 1971 г. Мацусита сложил с себя полномочия президента и стал
председателем совета директоров. Поэтому поводу он писал: “Когда фирма
обгоняет в росте своих основателей, возникает опасность застоя. Именно это
стало теперь ощущаться в системе управления; все уповают на своего вождя, и
я поувствовал, что дела пошли не совсем гладко. Нельзя все время ожидать,
что скажет руководитель. Именно по этому я решил сложит с себя свои
полномочия и передать бразды правления своему преемнику”.
Однако в 1977г., в периоде очередных затруднений, он вновь вернулся к
оперативному руководству и перетасовал высший эшелон управления фирмой.
Мацусита окончательно удалился от дел в возрасте 86 лет.
Каковы же те черты, которые выпукло характеризуют стиль управния К.
Мацусита ?
Во-первых, это активность в ознакомлении с сотоянием дел во всех
подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальнейшее
ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно
позволяли Мацусита “держать палец на пульсе событий”. Ненасытная
потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от
превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в
“горячих точках” производства. Вот сформулированная им линия поведения
менеджера: “Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть
среди них, когда 1000 - можешь занять место в центре, если же ты руководишь
10 000, будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно.
Вторая черта его стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы
работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как
свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он
подчинял цели "развития выдающихся способностей у ординарных людей".
Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной
педагогики, провозглашающей, что "усидчивость и интенсивная работа над
собой всегда ведут к успеху".
Третьей чертой стиля К. Мацусита следует признать энергичное
поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных
условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или
инструкции, Мацусита старался избавляться.
Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение дискуссий среди
менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом
Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики:
"Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти
как можно больше точек сближения".
Создается впечатление, что Мацусита внедрил в своей фирме
специфическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая
распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем,
что по содержанию философия эта глубоко национальная, и в частности тесно
связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.
Известно, что японская национальная религия пропитана
националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев в
осознанию своей причастности к общенациональным интересам. Исторически
японцу внушали мысль о том, что в своей жизнедеятельности он должен
прежде всего заботиться о "наполнении национального сосуда". В связи с
этим он привык рассматривать "общенациональные", т. е. государственные,
устремления как свои собственные.
Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих
соотечественников и в разработанной им воспитательной системе сделал акцент
на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого
работника и японской нации в целом. Эта идея нашла отражение в
фирменном гимне, который каждый день в восемь часов утра поет
примерно 200 тыс. работников:
Объединим наши силы и разум,
Сделаем все во имя процветания производства.
Пусть наши товары текут к народам всего мира.
Пусть текут они беспрерывно и вечно,
Как вода из нескончаемого фонтана.
Расти, индустрия, расти, расти!
Да здравствует гармония и честность!
Да здравствует "Мацусита дэнки!"
Система подготовки работников в компании "Мацусита дэнки"
складывается, во-первых, из профессионального обучения, а во-вторых, из
освоения фирменного кодекса поведения. Усваивая фирменный кодекс
поведения, вновь нанятые работники посещают специальные занятия, на
которых им внушают: "Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит
тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет
прощения".
Вот этот кодекс: "Наши принципы. Осознания своей ответственности в
деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение
себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.
Наше кредо. Прогресс цивилизации - это не абстракция. Все мы
совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен
постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме - ключ к успеху.
Наши духовные ценности: 1) Служение нации путем совершенствования
производства; 2) честность; 3) гармония и сотрудничество; 4) борьба за
качество; 5) достоинство и подчинение; б) идентификация с фирмой; 7)
благодарность фирме".
Кодекс поведения предназначен в первую очередь для психологической
закалки работника. Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны не
только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание
подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по
убеждению К. Мацусита, на
максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не
дожидаясь указаний сверху.
С самого начала своей деятельности К. Мацусита уяснил, что цена
любого предприятия равна цене его человеческого фактора: без надлежащим
образом мобилизованного человеческого фактора организация разваливается.
С целью максимально возможного повышения уровня компетентности
работников, активизации заложенного в них творческого потенциала
осуществляется непрерывная ротация. В фирме “Мацусита дэнки” каждый год 5%
сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается
менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. Анализ итогов
ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной
расстановки кадров, чему Мацусита придавал первостепенное значение.
“Поставить человека на свое место, - говорил он, - значит получит от него
максимальную отдачу”.
Итак, делая вывод всему выше сказанному, я хотел бы назвать
отличительные особенности японского менеджмента: японские управленцы
обращают главное внимание на формирование нужного настроя у работников.
Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в
которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным
реализовать свои жизненные намерения. Японские менеджеры понимают
управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения
людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих
подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по
японским нормам, нет предела для совершенствования.
2.2 Менеджмент в России
Существует множество принципов управления, я думаю, что не стоит
перечислять их все, хотелось бы коснуться только еще одного аспекта
управленческой деятельности. В принципах управления Анри Файоля отражены не
только экономические принципы управления, но и психологические принципы
воздействия на персонал и взаимодействия с ним. В этом аспекте мне
показались наиболее интересными 6 основных заповедей Харви МакКея,
определяющих требова
| |  скачать работу |
Понятие менеджмента |
