Проблемы психологии управления коллективом
ю используют для
предоставления организациям консультаций по важным вопросам. Это советы
директоров (правления форм), ревизионные комиссии, группы планирования,
комиссии по пересмотру зарплаты.
Эффективность деятельности формальных групп зависит от размера и состава
формальных групп, групповых норм, сплоченности людей, степени
конфликтности, статуса и функциональных ролей членов групп. Эффективная
группа - та чей размер соответствует ее задачам, в составе которой
находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют
достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый
уровень конфликтности, хорошее выполнение ролей и где имеющие высокий
статус члены группы не доминируют.
Рис. 2. Механизм образования формальных и неформальных организаций.
Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения
целей. Это - место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в
каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных
групп и организаций.
2. Неформальная группа
Неформальная группа – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые
вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как
и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования
неформальных организаций. Причем, в крупной организации существует не одна,
а несколько неформальных организаций. Большинство из них свободно
объединены в своего рода сеть.
В неформальных организациях также имеются правила или нормы поведения, но
неписаные. Они подкрепляются системой поощрений и санкций. Различие в том,
что формальная организация, ее структура и тип строятся руководством
сознательно по заранее продуманному плану. Неформальная же организация
скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворительные индивидуальные
потребности, ее структура и тип возникают в результате социального
взаимодействия.
Причины вступления людей в неформальные организации состоят в следующем.
Первая – это удовлетворение потребности людей в чувстве принадлежности к
данной организации.
Вторая причина – это помощь, которую получают работники от неформальных
организаций, не ощущая ее от непосредственных руководителей – менеджеров.
Третья причина – взаимозащита работников от ряда факторов, в том числе
вредных условий труда. Причем, защитная функция приобретает наиболее важное
значение, когда начальству не доверяют.
Четвертая причина – потребность людей в общении. Люди хотят знать, что
вокруг их происходит. Однако во многих формальных организациях плохо
поставлена информация. Более того, руководители подчас намеренно скрывают
ее от работающих.
Пятая причина – это взаимные симпатии людей. Они часто присоединяются к
неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому симпатизируют.
Таким образом, люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность,
помощь, защиту и общение.
Характеристики неформальных организаций
Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них
вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые
делают их одновременно похожими и непохожими на формальные организации.
Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных
организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают
сильное влияние на эффективность формальной организации.
Социальный контроль. Неформальные организации устанавливают и укрепляют
нормы - групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы
укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие
санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это - сильное и
эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в
удовлетворении своих социальных потребностей.
Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может
оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он
также может повлиять на мнение о руководителе и справедливости их решений.
Сопротивление переменам. Люди могут использовать неформальную организацию
для предполагающихся или фактических перемен в их отделе или организации. В
неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению перемен,
которые могут нести в дальнейшем угрозу существования неформальной
организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения
социальных нужд. Иногда такие изменения могут дать возможность конкретным
группам добиться положения и власти.
Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут
усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как
таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам
или положительным эмоциям. Руководство может ослабить сопротивление,
разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.
Неформальные лидеры. Неформальные организации, как и формальные организации
– имеют иерархию и лидеров. Лидер формальной организации имеет поддержку в
виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в
отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального
лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей
и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за
административные рамки формальной организации.
Неформальный лидер имеет две основные функции: помогать группе в достижении
ее целей и поддерживать ее существование, социальное взаимодействие. Иногда
эти функции выполняют разные люди – 2 лидера.
Неформальные организации создают ряд проблем: снижение эффективности
деятельности предприятия, распространение ложных слухов и сопротивление
прогрессивным переменам. В то же время, если групповые нормы превосходят
официально установленные, неформальные организации несут некоторые
потенциальные выгоды, а именно: большую преданность предприятию, высокий
дух коллективизма и более высокую производительность труда.
Для того чтобы справляться с потенциальными проблемами и овладевать
выгодами неформальной организации, руководство должно признать эту
организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров
и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций,
разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить
слухи путем оперативного предоставления официальной информации.
Известно много качеств, присущих хорошему лидеру и все они очень разные.
Дальновидность. Лидеру нужно уметь установить цели организации и объяснить
другим их смысл. С расширением дела цели организации, а, следовательно, и
задачи лидера усложняются, и, если ему не удастся постоянно держать коллег
в курсе своих планов и определять возможность их воплощения, то отношение к
работе и моральный климат ухудшится, и в конце концов все хорошие начинания
сойдут на нет.
Рассудительность - качество, которое трудно определить или измерить, но
которое, несомненно, присуще лишь хорошему лидеру.
Умение по достоинству оценить качества своих подчиненных и сделать все,
чтобы заставить их "выкладываться" на работе.
Энергичность. Руководство истощает физически, умственно и душевно, не в
последнюю очередь потому, что хороший лидер всецело находится во власти
своих идей. Выносливость – залог успешного руководства.
Решительность. Поскольку лидер прокладывает новые пути в бизнесе и
принимает на себя весь возможный риск, то именно он чаще, чем менеджер,
терпит не удачу в своих начинаниях. Поэтому важно уметь воспрянуть после
поражения, "пробивать" идею, которую скептики уже давно похоронили, и не
перестраховываться. Хотя решительность в той или иной мере присуща каждому
человеку, на ее развитие влияет общественный уклад и конкретная ситуация,
например, в США неудачу рассматривают как часть учения (на уверенность в
своих силах огромное влияние оказывают родственники и друзья).
Последовательность – это своеобразная "лакмусовая бумажка", определяющая
хорошего лидера. Умение руководить во многом зависит от предсказуемости
методов руководства, взглядов и манеры принятия решения. Те, кому успех
вскружил голову, забывают об этом – и отношения лидера с коллегами
отравлены его непостоянством и непоследовательностью, особенно при высоких
темпах роста организации. Наиболее острой становится эта проблема в
случаях, когда полномочия руководителя делятся между партнерами по 6изнесу.
Справедливость. Строя отношения с людьми, мы по-разному истолковываем это
понятие. Следует подчеркнуть, что справедливость и последовательность
взаимосвязаны: например, если лидер ожидает от подчиненных вклада в работу,
который гарантирует им место в фирме, то гораздо важнее, что это правило
применяется ко всем без исключения. Справедливость, с которой лидер
подходит к решению подобных вопросов, имеет огромное влияние на моральный
климат в компании.
Безжалостность. При необходимости лидеру приходится действовать
безжалостно. Цели организации превыше всего, и решимость, с которой
действует лидер, является хорошим показателем здоровья фирмы.
Безжалостность – это не обязательно жестокость или бесчувственность.
Моральные и этические принципы лидера составляют важную часть его влияния
на организацию, и если большинство сотрудников считает эти принципы
разумными, всякие действия лидера они обычно воспринимают в благоприятном
свете.
Самопознание. Многие лидеры до такой степени эксцентричны и эгоистичны,
что по этим качествам напоминают скорее политика или революционера, но это
может погубить самые благие намерения лидера добиться доверия своих
сотрудников. В облике лидера чрезвычайно важны такие черты, как умение
понять причины того, что он делает, оценить свои достоинства и недостатки,
извлечь уроки равно из успехов и из неудач. Самопознание и самоанализ –
далеко не одно и то же, а публичное "самокопание" обычно воспринима
| |  скачать работу |
Проблемы психологии управления коллективом |
