Психология Менеджмента
а личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например,
обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство
будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один,
однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению
прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция
конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения
группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно
можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет
против мнения группы.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных
обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать
соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры
организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные
меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тоща
группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и,
возможно, снизить производительность труда.
МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, как
формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между
такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации,
которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут
крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением
производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было
обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных
руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить
непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия
между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой
и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим
жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в
общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных
специалистов и выражать недовольство но поводу своей зависимости от них во
всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные
руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения
специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы
поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь,
может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим
провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную
зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры
дисфункционального конфликта.
Межгрупповой конфликт
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом
функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как
правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное
подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а
также об экономии на масштабах . Держать большие товарные запасы, чтобы
быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать
затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений.
Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что
та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение
может попытаться увеличить свою прибыльность продавая готовую продукцию
внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других
подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.
Причины конфликта
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами
конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить,
взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях
ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также
плохие коммуникации.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсы
всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы,
людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее
эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю
ресурсовкакому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает,
что друга получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения,
чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить
компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать
возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит
дополнительные средства для расширения своего производства или какое
подразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегда хотят
получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы
почти неизбежно ведет к различным видам конфликтам.
ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует везде, то
один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или
группы. Например, руководитель производственного подразделения может
объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью
ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель
ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не
взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным
образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции,
не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это
отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может
привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению,
плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из
взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или
человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы
способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Обсуждая
межгрупповой конфликт, мы привели пример конфликта между линейным и штабным
персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость
производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от
штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны,
штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в
тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда
выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении
своих рекомендаций обычно зависит от линейного.
Определенные типы организационных структур также увеличивают
возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре
организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность
конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая
крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области
специализации. В организациях, ще основой организационной схемы являются
отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому,
потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых
подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня,
тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто
структурным причинам.
РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того,
как организации становятся более специализированными и разбиваются на
подразделения . Это происходит потому, что специализированные подразделения
сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению,
чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на
производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей,
потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы
сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в
категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура
продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может
захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю
себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может
захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы
и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.
РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то
ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того,
чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те
взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению,
благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была
выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и
службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал,
что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение .
Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта.
Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение
своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный
имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и
беспрекословно делая то, что ему
| |  скачать работу |
Психология Менеджмента |
