Разработка и вывод нового товара на рынок
o;Клеопатра” является высококачественным продуктом,
без явных недостатков, обеспечивающим максимальную удовлетворенность
потребителей. Марка “Клеопатра” не вызывает неприятных ассоциаций. При этом
“Клеопатра” не воспринимается как мыло на каждый день, для ухода только за
лицом (или и за лицом, и за телом) и не покупается для всей семьи;
• по цене: в случае выбора стратегии, нацеленной на привлечение
значительной доли потребителей, необходимо изменение ценовой политики в
сторону снижения цены;
• по распределению: изменение стратегии продвижения марки приведет к
изменению стратегии распределения. Так, возможно, понадобится введение
скидок для розничных торговцев;
• по средствам коммуникаций: реклама “Клеопатры” была запоминающейся,
однако не вызвала эмоционального отклика, потребители восприняли рекламу
“Клеопатры” как рекламу продукта, не относящегося к ним лично, не
вызывающего желание его приобрести. Высокую эффективность
продемонстрировали мероприятия по раздаче бесплатных купонов, которые могли
быть обменены на бесплатный кусок мыла. Реализация лотереи была неудачной.
В соответствии со сделанными выводами было признано, что для компании
Colgate— Palmolive наиболее оправданна следующая стратегия:
1. Название марки рекомендуется оставить прежним.
2. Перепозиционировать “Клеопатру”. Новый вариант позиционирования:
“Клеопатра” — мыло высочайшего качества для индивидуального ежедневного
ухода за кожей лица, которое также может использоваться для ухода за телом.
3. В отношении цены существуют два возможных варианта. Первый вариант
реализуется в том случае, если компания Colgate— Palmolive располагает
средствами для предоставления незначительных розничных скидок и снижения
цены (до цены на уровне Dove или ниже уровня Dove, но выше цены любого
другого мыла в выбранном сегменте минимум на 15%). Результатом этого должно
стать расширение числа покупателей за счет тех, кто ранее считал марку
“Клеопатра” чересчур дорогой. В случае, если дополнительные средства не
будут предоставлены, цену можно оставить на прежнем уровне.
4. Достижение доли рынка в 4,5% реально. Однако это потребует, во-
первых, изменения рекламы, которая должна стать более личной,
вызывающей эмоциональный отклик и желание приобрести марку
(подчеркивание индивидуальности, стандарта красоты, хороших
увлажняющих и смягчающих свойств мыла, его приятного аромата). Кроме
того, необходимо продолжение реализации мероприятий, направленных на
то, чтобы заставить потребителей опробовать “Клеопатру”. К числу
таких мероприятий можно отнести раздачу бесплатных образцов продукта,
а также купоны на приобретение со скидкой (размер возможных скидок
необходимо дополнительно уточнить). Мероприятия типа лотереи “Золотая
коллекция “Клеопатры”” себя не оправдали.
5. Политика распределения аналогична ценовой политике. В случае, если
дополнительно будут выделены достаточные средства, возможна
реализация стратегии проталкивания посредством предоставления скидок
для стимулирования розничных торговцев. С другой стороны, при
отсутствии финансирования политику менять нельзя.
Заключение.
Таким образом, если компания хочет хотя бы сохранить принадлежащую ей
долю рынка, необходимо постоянно обновлять свою продукцию. Для этого
нужно вести непрерывный поиск идей нового товара. При этом поток идей
должен быть достаточно большим, чтобы позволить выбрать несколько
перспективных предложений. Результаты опроса менеджеров научно-
исследовательских отделов показывают, что из каждых 100 новых идей 39
включаются в технологический процесс, 17 доходит до его завершающих
этапов, 8 новых товаров попадают на рынок и лишь одному удается его
завоевать. Причин неудач нового товара много, но почти все они связаны с
маркетинговыми исследованиями на этапах разработки нового продукта. Но и
при выведении товара на рынок, необходимо проводить маркетинговые
исследования, чтобы знать ответы на четыре вопроса:
. Где поступит на продажу новый товар ( на локальном рынке, регионе и так
далее)?
. Как будет компания действовать при выведении нового товара на этот
рынок?
. Когда, в какой момент компания выведет товар на рынок?
. Кому из потребителей будет интересен данный товар?
Согласно ряду исследований, среди таких факторов успеха нового товара как
сочетание уникальности и качества, превосходящим качество конкурентной
продукции, является тесное сотрудничество всех структур компании на
технологическом и маркетинговом этапах разработки товара и качественное
воплощение задуманного на всех этапах. Но возникает еще одна проблема: в
практике многих компаний описанные выше стадии процесса разработки нового
продукта следуют друг за другом в строгой последовательности. Но в
сегодняшнем быстро изменяющемся мире с жестокой конкуренцией слишком
медленный выпуск новых товаров может привести к неудаче с товаром, потере
продаж и прибыли, крушению позиций на рынке. Скорость внедрения новых
товаров на рынок и сокращение цикла их разработки становятся просто
необходимы для компаний во всех отраслях промышленности. Традиционный
последовательный метод разработки товара обладает тем преимуществом, что
помогает наблюдать и в случае необходимости привести в порядок сложные
сопряженные с риском проекты и в результате этого быть менее дорогостоящим.
Но такой подход может оказаться и катастрофически медленным. Например,
голландская компания-гигант Philips, один из крупнейших в мире
производителей бытовой электроники, выпустила свою первую видеокамеру на
рынок в 1972 году, на три года опередив своих японских конкурентов. Но за
семь лет, которые понадобились Philips, чтобы разработать второе поколение
своих видеомагнитофонов, японские производители выпустили по меньшей мере
три поколения новых товаров. Став жертвой собственного "скрипучего
механизма" разработки новых товаров, Philips уже никогда не оправилась от
бешеного натиска японцев..
Чтобы ускорить циклы разработки своих товаров, многие компании в
настоящее время используют более быстрый командно-ориентированный подход,
называемый "параллельной разработкой товара". Вместо того чтобы передавать
новый товар от отдела к отделу, компания собирает команду сотрудников из
различных отделов, которая работает с новым товаром от начала и до конца.
Такие команды обычно включают сотрудников маркетингового, финансового,
технологического, производственного и юридического отделов и даже компаний
поставщиков и потребителей.
Высшее руководство определяет для команды по разработке товара общее
стратегическое направление, но никакой четко очерченной идеи товара или
рабочего плана. Оно ставит перед командой жесткие и, на первый взгляд,
противоречивые цели — "выпустить тщательно спроектированные и
высококачественные новые товары, но сделать это быстро", — а затем
предоставляет команде столько свободы и ресурсов, сколько ей необходимо для
того, чтобы справиться с поставленными задачами. При последовательном
процессе разработки заминка на одной стадии может серьезно затормозить весь
проект. При методе параллельной разработки, если одна функциональная группа
сталкивается с проблемой, она работает над ее преодолением, пока остальная
команда двигается дальше.
В автомобильной промышленности также оценили преимущества параллельной
разработки товаров. В General Motors такой подход называют "параллельным
машиностроением", в компании Ford — "концепцией команды" и "процесс-
зависимым конструированием" — в компании Chrysler. Первые американские
автомобили, построенные с использованием такого процесса. Ford Taurus и
Mercury Sable, принесли большую популярность маркетинговым стратегиям.
Используя параллельную разработку товара, Ford сократила время разработки с
60 месяцев до менее чем 40; 14 недель было сэкономлено просто за счет того,
что технологический и финансовый отделы стали рассматривать конструкции
одновременно, а не последовательно. Компания утверждает, что такие действия
помогли сократить средние технологические издержки по проекту на 35%. В
отрасли, в которой обычно требуется пять-шесть лет на внедрение новой
модели, компания Mazda сейчас может похвастаться циклами разработки товара,
длящимися от двух до трех лет. — достижение, невозможное без параллельной
разработки.
Однако параллельный подход имеет и свои ограничения. Сверхбыстрая
разработка товара может оказаться более рискованной и дорогостоящей, чем
более медленная, но более упорядоченная, используемая при последовательном
подходе. Нередко она приводит к дополнительным организационным трениям и
путанице. Но в быстро изменяющихся отраслях промышленности со все более
короткими жизненными циклами товара преимущества быстрой и гибкой его
разработки намного превышают связанные с этим риски. Компании, выпускающие
новые, совершенствованные товары на рынок быстрее конкурентов, получают
серьезные конкурентные преимущества. Они способны оперативнее реагировать
на изменения вкусов потребителей и запрашивать более высокие цен
| |  скачать работу |
Разработка и вывод нового товара на рынок |
