Саморазвитие и менеджмент
х?
В школах бизнеса и университетах сформировалось два крупнейших
направления. Первое было ориентировано на расчеты, оно видело в
количественных методах управления предприятием, направленных на получение
оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. Победное
шествие компьютеров укрепило эти представления. Управляющие информационные
системы могут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбинации и
сигнализировать о вариантах решений, являющихся с большой вероятностью
оптимальными. Это направление менеджмента и сейчас актуально.
Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях, труд
которых лежит в основе всех результатов. Ее представители считают важным
разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и
выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно или,
наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Центральным
понятием стала мотивация. Такой позиции придерживаются представители
"поведенческой школы".
Один из исследователей этой проблемы шел совершенно особым путем, но он
до сих пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения
управляющих. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его "решетке"
менеджмента.
Что такое "решетка" менеджмента? Каждый управляющий должен знать свою
"решетку", она поможет иметь правильную ориентировку, четче определить
цели, повысить квалификацию. Р.Блейк и его сотрудница Джейн С.Мутон уже
давно, до получивших сегодня признания идей "гуманизации", пришли к выводу,
что любой результат достигается в "силовом поле" между производством и
человеком. Первая "силовая линия" ведет к максимальному объему
производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг.
Постоянными целями здесь являются максимально высокий объем прибыли,
снижение издержек производства и т.п. Если при этом пытаться повысить
производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может
привести к плачевным результатам. Вторая "силовая линия" направлена на
человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени
отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение
работой -вот вторая цель.
Между этими двумя "силовыми линиями" есть определенное противоречие. При
этом образуется некое "поле", как это показано на рисунке:
[pic]
Рис. "График решетки менеджмента"
Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой "силовой линии", что
позволило определить пять характерных типов управленческого поведения,
каждый из которых может быть обозначен цифрами.
Например, код 9.1. обозначает, "жесткий" курс администратора, для
которого производственный результат - все, человек - в лучшем случае,
исполнитель, а по существу , никто. Естественно, что в таких условиях
работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти под
любым предлогом из-под постоянного давления.
Ответ "жесткого администратора" - повсеместный контроль. Большую часть
его времени поглощают функции надзора. Реакция сотрудников на такое
руководство состоит в отказе от участия в поисках решения стоящих проблем,
от готовности разделить ответственность. Эта позиция, в свою очередь,
укрепляет "жесткого администратора" в его пренебрежительном отношении к
сотрудникам. Сам он постоянно находится в стрессовой ситуации. В результате
"руководящее давление" все более усиливается. Текучесть кадров нарастает,
уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными.
Управляющий типа 9.1. - авторитарный руководитель. Его противоположность
- руководитель (см. рис. "График решетки менеджмента"), ориентированный на
тип управления 1.9. Этот стиль управления ставит на первое место
человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане.
Девизом становится утверждение, что и на предприятии надо оставаться
"человеком". Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе,
поделиться своими сомнениями. Руководитель типа 1.9. демократ. Многие
сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе.
Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1., оказываются под
сукном у руководителя 1.9. Конфликты нарушают установленную им гармонию
всех со всеми. Это руководитель - мастер компромиссов. Он стремится к
консенсусу.
Обратимся к центру "решетки". Управляющие, соответствующие этому
положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и
средний результат. Их девиз: "Не хватать звезд с неба". Не слишком высокого
мнения они и об успехах "гуманизации". Волшебная формула - компромисс. Я
"жесткие" и "мягкие" руководители перегибают палку - нужна золотая
середина. Однако результаты "решетки" позволяют оценить результаты и такого
управления: 50% возможного при половинной заинтересованности в труде. Если
возникают конфликты, разные взгляды на развитие производства, то решения,
по возможности, принимаются демократическим путем.
Следующий тип управляющего - 1.1. Эти люди ни к чему не стремятся -ни к
производственным результатам, ни к установлению гуманных условий
производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты?
Вряд ли. Но подобное отношение встречается и со стороны обычных
сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенными и не заботиться ни о
ком и ни о чем. При этом социальные требования и приемы, позволяющие
полностью использовать услуги социальной сферы, хорошо известны этому кругу
лиц.
Подобное отношение чаще всего является реакцией на неправильный стиль
управления, обозначенный 9.1. Во-первых, давление вызывает противодействие,
а во-вторых, почему, собственно, надо быть гуманнее своего шефа -он-то ни
во что не ставит своих сотрудников.
9.9. - это идеал: наивысшие результаты при максимальном учете
потребностей людей. Достижим ли он? Блейк, Мутон и другие сторонники
"решетки" менеджмента убеждены в том, что не только можно, но и нужно его
достигать. Ключ к этому - в реальных человеческих потребностях, которые
состоят не в ничегонеделании, не в совместном чаепитии или проведении
свободного времени, а в мотивациях. Как эмпирически доказал американский
психолог Ф.Херцберг, успех, признание, оптимальная организация труда и
перспективы роста - основные из возможных мотивов. Человек практического
склада самореализуется в результатах своего труда.
Стиль управления 9.9. состоит в умении так построить работу, чтобы
сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения
собственной значимости. Если же при этом будут еще и созданы условия
работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то
идеал позиции кажется не таким уж недосягаемым. Стиль 9.9. - это
руководитель группы (команды).
Формирование группы - процесс сложный. Коренные интересы и цели ее членов
имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в
противоречие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени
единства индивидуальных целей и установок групповым можно говорить о
степени коллективности или степени социальной зрелости группы. От степени
такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности
менеджера. Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и
развитии группа проходит три основных этапа.
На первом этапе, когда группа только создана, происходит взаимное
знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и
попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников с тем,
чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в группе. На этом
этапе руководитель выступает как "внешняя сила" по отношению к группе.
Большинство требований исходит от него и через него.
На втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов группы.
Происходит дружеское сближение людей в соответствии с их интересами и
склонностями. В общих чертах складывается неофициальная структура группы,
образуется актив, может образоваться и пассив. Возможно, при определенных
условиях будет образована и группа дезорганизаторов.
Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения
такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные
работники.
Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель
может управлять группой и предъявлять к ней требования не только лично, но
и через неформальных лидеров.
На третьем этапе сознательность и активность работников достигают
приблизительно одинакового высокого уровня, подчиненные хорошо понимают
своего руководителя и без административного нажима выполняют свои
обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по
отношению к остальным членам группы как "внешняя сила", поэтому их
требования воспринимаются как естественные и понятные для всех членов
группы. Характерная черта данного этапа - достижение гармонического
сочетания групповых (организации) и личных интересов.
Вполне очевидно, что группа в своем развитии одни этапы может проходить
быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он "застревает" на одном из
этапов и даже распадается. Распадение группы происходит, когда менеджер не
обладает достаточными навыками руководства, исповедует антиколлективные
взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять
обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям.
Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и
результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое
умение формировать группу.
Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:
. способности управлять со
| |  скачать работу |
Саморазвитие и менеджмент |
