Саморазвитие и менеджмент
озможность для
конфликта выше в случае односторонней или "последовательной" зависимости.
Взаимная зависимость и возможность конфликта в межгрупповых
взаимоотношениях может благоприятствовать усилению группового мышления,
приводящего к появлению стереотипов, которые потом трудно изменить. Лидерам
команды нелегко управлять такими тенденциями, поскольку необходимо
налаживать связи между собственной и другими командами. Наряду с
координацией ролей внутри собственной команды, они должны выступать также в
роли ее адвоката, дипломата и представителя при взаимодействии с другими
командами. В некотором смысле они должны раздваиваться - беспокоиться об
интересах и заботах как собственной, так и других команд. Лидеры команд
нередко воспринимают это как источник конфликта и двусмысленности. "На чьей
Вы стороне?" или "Где же Ваша лояльность?" - такого рода вопросы часто
могут возникать в области межгрупповых взаимоотношений. Достижение
взаимовыгодных и долговременных соглашений между группами часто требуют от
лидера владения элементами сделки, компромисса или взаимных уступок. До
какой степени все члены Вашей команды обязаны поддерживать общую
сплоченность во взаимоотношениях с другими командами? Аналогично сложной
картине формальных и неформальных связей и отношений внутри команды
различные формы связи существуют и между командами.
Даже самые жизнеспособные и предприимчивые команды со временем работают
слабее, если атмосфера организации, в которой они выросли, перестает
подпитывать их с помощью систем пополнения, продвижения, развития и
поощрения.
Конечно, нереально, чтобы команда смогла влиять на сложившиеся способы
ведения дел (культуру) своей организации, однако остаются два важных
пограничных участка, которые эффективные команды в состоянии
контролировать. Один из них - руководитель высокого уровня, т.е. лицо,
которому команда подотчетна за конечный результат. Другой пограничный
участок связан с внешней средой.
Управление ожиданиями руководителей высокого уровня
Чаудри - Лотон отмечает, что: "Иногда возникают проблемы, когда ожидания
руководителя высокого уровня и команды расходятся, что обусловлено
различными причинами, например желанием команды идти своим собственным
путем. Оно может возникнуть, однако, и как результат случайного наложения
различных намерений. Вот один пример. Одна головная фирма попросила
проектную команду в короткие сроки представить отчет по серьезному
инновационному проекту. В инструкции проектной команде сообщалось, что ей
предоставляется полная свобода действии при получении конечных результатов.
Проектная команда, вероятно, взволнованная серьезностью задания и, кроме
того, истолковав по-своему данную инструкцию, стала действовать
соответствующим образом: неправомерно использовать средства из бюджета для
того, чтобы выполнить работу. В конце концов обе стороны оказались в
замешательстве и недоумении. Руководство головной фирмы отреагировали очень
резко, объявив, что они не давали явно выраженного разрешения на какие-либо
траты и рассматривают это как присвоение средств. С равным возмущением
проектная команда заявила, что она действовала ответственно, предприняв все
возможное, чтобы гарантировать получение конечного результата".
Авторы вышеприведенной цитаты далее описывают некоторые методы улаживания
конфликтов в подобных ситуациях. Члены команды должны иметь и использовать
знания о меняющихся ситуациях и обстоятельствах внутри и вне команды. Эти
изменения могут быть связаны с. изменениями социальный, окружающей среды,
финансовыми или деловыми, которые прямо или косвенно воздействуют на работу
команды. Это потребует от тех, кого называют "исследователями: ресурсов", и
от любознательных членов команды изучение окружающей среды в интересах
команды. Основными навыками здесь являются анкетирование, установление
связей, согласование на вид несвязанных факторов, политическое чутье и
умение интерпретировать стратегические намерения своей собственной и других
организации. Во многих отношениях качества, необходимые для управления
внешними связями, ближе по своей природе к качествам, необходимым для
анализа и суждений, а не для практического действия. Развитие команды
зависит от удачно определенных веяний, которые могут сигнализировать о
больших переменах или о новых тенденциях. Важная роль здесь принадлежит
здравому сочетанию осторожности и интуиции, основанной на
информированности. Ваша ценность для команды определяется не только Вашими
умственными способностями и практическими навыками, но и способностью
"читать ситуацию", посмотреть свежим взглядом на рутинную информацию и
творчески использовать внутренние и внешние возможности. Подобно многим
другим граням деятельности менеджера при построении команды от него
требуется больше искусства, чем науки, даже при анализе внешних связей.
По статусу каждому члену команды отводится определенная роль в ее
строительстве, и в первую очередь от компетентности в этой области всех
членов команды зависят ее эффективность и дальнейшее совершенствование, а
не только от индивидуальных усилий менеджера. Компетентность в построении
команды является характеристикой команды в целом, а не только ее менеджера.
Основные выводы:
1. Команды особенно необходимы, когда возникают задачи, включающие в себя
элементы риска, неопределенности и мало изученности. Многие группы,
напротив, в большей степени сфокусированы на внутренних вопросах, имеют
менее упорядоченную структуру по сравнению с большинством команд и в
меньшей степени заинтересованы в конечных результатах.
Командная работа связана с риском, состоящим в выборе традиционного, а не
новаторского подхода к решению проблемы и в замедлении процесса нахождения
решения из-за необходимости обмена мнениями и достижения консенсуса.
В командном менеджменте одинаково важны как конечная цель, так и процесс
ее достижения.
Достижение эффективности команды зависит от влияния не только внутренних
факторов (достижение цели, личного состава и командных взаимоотношений), но
и внешних (заказчиков, руководителей вышестоящих уровней, других команд и
культуры организации).
Компетентность команды, распределение ответственности и эффективность ее
работы являются предметами заботы не только менеджера и не лидера, но и
всех членов команды.
2. Команды не должны быть слишком многочисленны. Чем больше команда, тем
выше вероятность возникновения конфликтов и группировок.
Для определения качества и соотношения уровней: компетентности необходимо
взвесить соотношение функций команды, составляющих ее четыре "лица":
задача, люди, внутренние и внешние связи.
При определении состава команды необходимо учитывать опыт
многонациональных команд и команд высшей администрации для достижения
правильного баланса в личном составе и в соотношении рисков, связанных с
единообразием и различием.
Требуемое соотношение функциональных качеств достигается распределением
необходимых ролей в команде. Руководством в этом может служить испытанная и
проверенная временем классификация ролей Белбина. Она может также помочь
каждому члену команды оценить и укрепить свои возможности и
предрасположенность к командной работе.
Эффективное управление командой предполагает восприимчивость к различным
типам поведения членов команды. Необходимо обеспечить правильный баланс,
поощряя типы поведения, ориентированные на выполнение задачи и
взаимопонимание в команде, и ограничивая до минимума возможности проявления
эгоистических типов поведения.
Менеджеру необходимо определить, какому стилю руководства он отдает
предпочтение между крайностями "авторитарность" - "демократичность".
3. Эффективность команды основывается на четком осознании ее членами
взаимосвязи между целями, методами работы и успешным выполнением задачи.
Сюда входит работа по устранению некоторых конфликтов (дилемм) относительно
целей и намерений среди членов команды.
Цели команды часто служат промежуточным звеном между целями организации и
стратегий и индивидуальными целями и интересами.
Цели должны быть согласованы и могут быть при необходимости изменены и
усовершенствованы.
Определение цели включает в себя как элемент творчества, так и
технический анализ. Менеджеры должны владеть такими вопросами, как
формирование общей задачи, поощрение участия, оценка информации, создание
атмосферы новаторства и поддержание инновационных идей.
Усиливается движение в направлении создания самоуправляемых команд и
автономных рабочих групп с соответствующим повышением ответственности
каждого члена команды.
Соглашение о целях определяет также соглашение о методах работы и
процедурах, с помощью которых цели достигаются наиболее эффективно и
успешно, а полученные результаты могут быть измерены.
4. Команде необходимо достигнуть соответствующего уровня сплоченности,
избегая при этом опасности конформизма и группового мышления.
Управление динамикой группы и команды может потребовать значительного
такта, настойчивости и единства менеджеров и лидеров команды при
возникновении серьезных напряжении и конфликтов.
Необходимо уделять внимание как формальным, так и неформальным
коммуникационным связям в командах и группах.
Установление здоровых норм и ожиданий является важным элементом
построения команды.
Менеджеры и: команды должны иметь представление об основных этапах
построения команды: формировании, бурлении, нормировании, функционировании
и перемене. Руководство на этих этапах построения команды требует от
менеджеров сдержанности и терпимости наряду с активным вмешательством.
5. Внешние взаимоотношения между группами часто регулируются типом и
степенью зависимости и взаимозависимости, изменяющейся от полной автономии
и независимости до односторонней и обоюдной зависимости.
Команды должны различать и контролировать границы между со
| |  скачать работу |
Саморазвитие и менеджмент |
