Саморазвитие и менеджмент
персональное пространство |тихих комнатах и |
|отдельные кабинеты. Старшие|может быть отнято. |определенных местах для|
|служащие имеют право |Тенденция к шуму, |пользователей. |
|входить без предупреждение |неразберихе и переполнению.|Различные виды работ |
|в рабочие комнаты младшего |Неофициально |имеют предохраняющую |
|состава. |восстанавливается |ограду. |
| |размежевание с помощью | |
| |перехода к работе на дому. | |
|Власть |Нереальные ожидания |Признание как власти |
|Менеджеры должны управлять |гармонии. Мнение, что |коллектива, так и |
|Работники тогда |всякое напоминание о |индивидуальн. власти, |
|довольствуются ролью жертвы|дисциплине коллегам |осуществляемой открыто.|
|и могут постоянно обвинять |противоречат духу |Нов. процедуры |
|начальство. Власть, |коллективной работы. |обеспечивают контроль и|
|осуществляемая младшими |Отрицание, того, что власть|противовесы. Критика и |
|членами, отрицается и может|есть, позволяет сотрудн. |поддержка принимаются |
|принять форму слухов, |избегать возможности ее |как неразрывно |
|сплетен, конторского |неформального |связанные. |
|политиканства. |использования. | |
|Обучение |Миф, что каждый может |Разумными признаются |
|Совместное обучение |сделать все. Отрицается |индивид. И коллективные|
|воспринимается как |разница в компетентности и |формы обучения. Люди |
|административная функция. |способностях. |учатся друг у друга. |
|Личный состав отдает | |Ценится практическое |
|предпочтение своему | |знание. |
|профессиональному развитию.| | |
|Решение |Тенденция решать все |Передача широких прав |
|Решения являются |проблемы сообща. |на принятие решения |
|прерогативой положения. |Увеличивается время на |группе при участии |
|Формальный процесс идет |проведение собраний. |руководства в |
|сверху вниз; консультация |Посторонние жалуются на |рассмотрении работы |
|рассматривается как |"говорильню". |группы. |
|привилегия. | | |
Нормы и ожидание могут оказать сильное влияние на команду. Некоторые
команды, особенно в гуманитарной, инновационной или благотворительной
областях, предрасположены к установлению очень высокого уровня требовании.
В этих случаях принятая мораль требует от членов команды сконцентрировать
свою жизнь на целях команды, посвящая работе как рабочие дни так и
выходные, а так же вечернее время. Роль материального вознаграждения
падает, и члены команды могут испытывать неловкость, привлекая внимание
команды к условиям их труда и зарплаты.
Командные нормы отражают групповые ценности, цели, самобытность команды и
служат руководством, как справиться с задачами, ролями и ответственностью.
Если результирующая продуктивность меньше требуемой, тогда командные нормы
становятся проблемой для организации. С другой стороны, при чрезмерной
продуктивности могут возникнуть иные проблемы, такие как болезни или
стрессы среди членов команды и проблемы взаимоотношений между домом и
работой. Команды, в которых действуют нормы, рассчитанные на избыточную
производительность, могут также потерять "более нормальных" работников,
которые могли бы быть полезными команде. В обоих случаях командные нормы
неудовлетворительны, и команды пожинают негативные плоды их
функционирования. Поэтому переоценка начальных представлений и
укоренившихся стандартов сеть болезненный, но необходимый этап формирования
команды.
На рис. 5 объединены результаты исследований Такмена и Дженисена с более
современными данными Катценбаха и Смита. Здесь нет какой-либо
категоричности по поводу жизни группы (команды), просто эти авторы
полагают, что часто имеется последовательность событий, когда члены группы
приступают к совместной работе над задачей или проектом. Несмотря на
избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что его хватит
надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения (на
некотором этапе), прежде чем получится действительно спаянный коллектив.
Этот процесс не несет спокойствия и порождает риски, однако это необходимый
путь создания норм самоопределения команды. Четкость намерений и спаянность
среди членов команды способствуют в результате более высокой
производительности, чем в "рабочей группе". После выполнения задач команды
часто распадаются, и это фраза также характеризуется особыми процессами.
[pic]
Рис 5. Этапы построения команды (из работ Такмена. и Дженсена, 1977 и
Каттенбаха и Смета, 1993).
Поведение лидера на разных стадиях.
1. Формирование.
Роль лидера команды на этом этапе является решающей. Он должен
сосредоточиться на помощи членом команды, познакомить их друг с другом и
создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов
команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому -
прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношения
к действиям команды.
2. Бурление.
Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на
этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает
все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если
лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт,
это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы
становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть
признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими
делами. Фаза "бурление" предоставляет реальную возможность очистить
атмосферу, и если это провести осторожно, команды может стать более
сплоченной.
3. Нормирование.
На этой стадии лидер команды должен гарантировать, что установленные
нормы способствуют эффективной работе команды. Время, потраченное на
подготовку на основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается
работать, окупиться позже с большими дивидендами. Мастерство построения
команды на этом этапе состоит в продвижении процесса сплочения команды и в
согласовании стремлений каждого члена команды с общими целью и интересами.
4. Функционирование.
На данном этапе команда определена и работает эффективно для достижения
своих целей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за
индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств.
Команда озабочена продуктивностью, эффективностью и потенциальными
возможностями. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Однако, если Вы
желаете, чтобы группа оставалась гармоничной и сплоченной, лучше награждать
команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для
похвалы может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот
почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда
неожиданно приводят к обратным результатам. Это оказывает разрушительное
воздействие на коллективный дух работы команды, имея это в виду, важно
оценить работу команды как результат усилий команды в целом. Необходимые
качества для построения команды .на этом этапе включают в себя; одобрение,
оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.
5. Перемена или расставание.
Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности,
возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым
задачам. Они нуждаются в информация о том, насколько хорошо они сделали
работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер
команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с
изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторые
сожаления, если их знания и опыт внутри команды принесли им особое
удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять
членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом и
поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.
Катценбах и Смит дaло несколько иную структуру развития команды. Они
отличают рабочую группу, которую определяют как "коллектив людей, от
которых не требуется существенного увеличения производительности или
возможностей", от настоящей команды, определяемой как "небольшое количество
людей с взаимодополняющими качествами, преданных общей целенаправленной
работе, задачам и подходу, за которые они несут общую ответственность".
Между ними располагается "псевдокоманда", названная так из-за того, что
данное объединение не создает особых преимуществ и работе ее членов мешает
неопределенность в долях, а также неспособность управлять межличностными
взаимоотношениями. "Потенциальная команда" соответствует примерно команде в
переходной стадии от фазы "бурление" и фазе "функционирование".
Внешняя среда команды
Ни одна команда не работает сама по себе. Команды неизбежно связаны с
людьми или группами вне ее. Степень зависимости команд или групп друг от
друга при достижении своих целей может иметь воздействие на возможные
конфликты и соперничество. Как это происходит иногда с независимыми или
подчиненными компаниями, передающими свои результаты в общий фонд, никто не
зависит друг от друга и вероятность конфликта очень низка. В
| |  скачать работу |
Саморазвитие и менеджмент |
