Главная    Почта    Новости    Каталог    Одноклассники    Погода    Работа    Игры     Рефераты     Карты
  
по Казнету new!
по каталогу
в рефератах

Ситуационные концепции менеджмента

членов  хотя  и  наблюдается
больше напряженности с принятием решения, чем в группах  с  нечетным  числом
членов, тем не менее меньше несогласия и антагонизма между членами группы.
        Размер группы также оказывает влияние на удовлетворенность  работой.
Отдельные исследования показывают, что люди более  удовлетворены,  если  они
работают  в  группе  среднего  размера  (5—6  человек).   Маленькие   группы
порождают много напряжений в отношениях между ее членами,  а  в  большой  не
уделяется достаточно времени для каждого члена группы.
        Пространственное  расположение  членов  группы  оказывает   заметное
влияние  на  их  поведение.  Одно  дело,  когда  человек  имеет   постоянное
месторасположение, другое — когда он  ищет каждый раз себе это  место.  Люди
во время работы могут смотреть друг на  друга,  а  могут  находиться  спиной
друг к другу. И это также будет оказывать влияние  на  их  работу  и  на  их
поведение в группе.
        Выделяется три важные характеристики пространственного  расположения
индивида, от которых зависят взаимоотношения между человеком и группой.  Во-
первых, это наличие постоянного  или  определенного  места  или  территории.
Человек знает: это  мой  стол,  это  мой  станок,  это  мое  рабочее  место.
Отсутствие  ясности  в  данном  вопросе  порождает   множество   проблем   и
конфликтов  в  межличностных  отношениях,  а  также   значительно   понижает
удовлетворенность работой.  Во-вторых,  это  личное  пространство,  т.е.  то
пространство,  в   котором   находится   тело   только   данного   человека.
Пространственная близость  в  размещении  людей  может  порождать  множество
проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним  других
людей без учета возраста, пола и т.п. В-третьих, это  взаимное  расположение
мест. Отмечено, что если рабочие места отгорожены  друг  от  друга,  то  это
способствует  развитию  формальных   отношений.   Наличие   рабочего   места
руководителя  группы  в  общем  пространстве  способствует   активизации   и
консолидации группы. Если человек занимает рабочее место во главе стола,  то
это в глазах  других  членов  группы  автоматически  ставит  его  в  позицию
лидера. Руководство, зная эти и другие вопросы расположения  членов  группы,
может добиваться значительного эффекта и повышения  результативности  работы
группы только за счет правильного размещения рабочих мест.
       Влияние задач, решаемых группой, на  функционирование  группы  и  на
поведение и взаимодействие  членов  группы  очевидно.  Однако  очень  сложно
установить зависимость между типами задач и их  влиянием  на  жизнь  группы.
Отмечено, что решение формальных задач, например математических,  в  меньшей
мере способствует развитию  отношений  между  членами  группы,  чем  решение
задач гуманитарного профиля. Известно, что  задачи  и  функции,  выполняемые
группой, влияют на  стиль  руководства,  а  также  на  стиль  общения  между
людьми. В  случае  слабо  структурированных  или  неструктурированных  задач
наблюдается большее давление группы на индивида и большая  взаимозависимость
действий, чем в случае хорошо структурированных задач.
       Можно указать на несколько характеристик задачи,  на  которые  важно
обращать внимание для того, чтобы попытаться определить, как решение  данной
задачи будет влиять на группу в целом и на поведение ее  членов.  Во-первых,
надо определить, как много  взаимодействий  будет  возникать  между  членами
группы в процессе решения задачи и как часто они будут коммуницировать  друг
с  другом.  Во-вторых,  надо  выяснить,  насколько   действия,   выполняемые
отдельными людьми, взаимозависимы и оказывают взаимное  влияние.  В-третьих,
важно установить, насколько решаемая задача является структурируемой.
       Системы  вознаграждения,  рассматриваемые  в  отрыве  от   характера
взаимоотношений в группе, не могут сами по себе  дать  ответа  на  вопрос  о
том, в какой мере та или иная система влияет на  взаимоотношения  в  группе,
поведение членов группы, функционирование группы в целом.  Например,  нельзя
оценить  влияние  на  группу  индивидуально-сдельной  оплаты,   коллективно-
сдельной оплаты или же оплаты на основе фиксированного бюджета группы,  если
не знать характера деятельности группы. При  анализе  влияния  оплаты  важно
учитывать одновременно две совокупности факторов:
        • насколько взаимозависимы действия членов группы;
        • насколько велика дифференциация в оплате.
        Возможны четыре комбинации этих факторов:
        • низкая взаимозависимость — низкая дифференциация в оплате;
        • низкая взаимозависимость — высокая дифференциация в оплате;
        • высокая взаимозависимость — низкая дифференциация в оплате;
        • высокая взаимозависимость — высокая дифференциация в оплате.
       Первый   и   четвертый   случаи   порождают   много    проблем    во
взаимоотношениях между членами группы.  Напротив,  второй  и  третий  случаи
могут  способствовать   успешному   функционированию   группы   и   развитию
благоприятных отношений между членами группы (рис. 1).
Рис. 1. Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе.



      Глава 3. Ситуационные концепции лидерства и ситуационный фактор в
                                 лидерстве.

3.1. Ситуационные концепции лидерства
     Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении  универсального
стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов  к
изучению лидерства.  Ответ  начали  искать  в  рамках  ситуационных  теорий,
позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его  последствия.  Главной  идеей
ситуационного подхода было предположение,  что  лидерское  поведение  должно
быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению  лидерства
исследует  взаимодействие различных ситуационных переменных для того,  чтобы
обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства,   позволяющую
предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.
     Ниже будут рассмотрены  следующие  концепции  ситуационного  лидерства:
континиум  лидерского  поведения  Танненбаума-Шмидта;  модель  ситуационного
лидерства  Фидлера;  модель  ситуационного  лидерства  Херсея  и  Бланшарда;
модель "путь-цель" Хауза-Митчелла;  модель  Стинсона-Джонсона;  ситуационная
модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.



3.2. Континиум лидерского поведения Танненбауиа-Шмидта
     В соответствии с данной моделью  лидер выбирает один из семи  возможных
образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения  лидерства
трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.  На
рис. 2 показан весь спектр  выборов  между  демократической  и  авторитарной
альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к  отношениям  или
к работе.



Рис. 2. Континиум лидерского поведения.

      Различие между этими двумя  крайними лидерскими  стилями  основано  на
предположениях лидера об источниках его власти и природе человека.  Демократ
полагает, что власть ему дается последователями, которых, он  ведет,  и  что
люди в своей основе обладают  способностью  к  самоуправлению  и  творческой
работе в условиях правильного мотивирования. Автократ  считает,  что  власть
дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне  ленивы  и  на
них трудно полагаться.  В  первом  случае  имеется  возможность,  участия  в
управлении, во втором - цели, средства и политику определяет сам  лидер.  По
мнению авторов модели, между этими двумя  крайностями  существуют  еще  пять
промежуточных
лидерских стилей.
      Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями  в  учете
всех   возможных    взаимодействий    между    лидером,  последователями   и
ситуацией  при   установлении   причинно-следственных  связей  в  отношениях
лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в  бизнесе  и  резкое
увеличение  количества  участников  этих  процессов   сломало   традиционные
представления об управлении и сделало переход  к  отношениям  лидерства  еще
более трудным.



 3.3. Модель ситуационного лидерства Фидлера

      Фреда Фидлера справедливо, считают  основателем  теории  ситуационного
лидерства. Его модель, работу над которой он, начал в середине  60-х  годов,
позволяет предсказать  эффективность  рабочей  группы,  ведомой  лидером.  В
модели  используется  три  ситуационные   переменные,   дающие   возможность
определить  степень  благоприятности  или  контролируемости   ситуации   для
определенного лидерского стиля.
      Для  измерения  и  определения  лидерского  стиля   Фидлер   предложил
использовать разработанную им шкалу характеристик  наименее  предпочитаемого
работника (НПР). В соответствии с этой шкалой. Респонденты должны,  отмечать
баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетичесую личность, с  которой
они могли бы работать наименее успешно.  Пример  -  отдельных  позиций  этой
восьмибалльной шкалы приводится ниже.
Недружественен   1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен
Приятный              8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный
Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий
Напряженный       1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный
     После того, как баллы подсчитаны по всем позициям  шкалы,  определяется
стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие  баллы,  т.е.
описавшие своего НПР очень позитивно, обладают  стилем,  ориентированным  на
отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный  на
работу. Соответственно, эти два  типа  лидеров  получили  название  лидер  с
высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера,  лидерсий  стиль
остается  относительно  постоянным  и  почти  не  меняется  от  ситуации   к
ситуации,  так  как  в   стиле   отражены   основы   мотивации     индивида:
мотивированность - на   отношения   и мотивированность на
12345След.
скачать работу

Ситуационные концепции менеджмента

 

Отправка СМС бесплатно

На правах рекламы


ZERO.kz
 
Модератор сайта RESURS.KZ