Ситуационные концепции менеджмента
членов хотя и наблюдается
больше напряженности с принятием решения, чем в группах с нечетным числом
членов, тем не менее меньше несогласия и антагонизма между членами группы.
Размер группы также оказывает влияние на удовлетворенность работой.
Отдельные исследования показывают, что люди более удовлетворены, если они
работают в группе среднего размера (5—6 человек). Маленькие группы
порождают много напряжений в отношениях между ее членами, а в большой не
уделяется достаточно времени для каждого члена группы.
Пространственное расположение членов группы оказывает заметное
влияние на их поведение. Одно дело, когда человек имеет постоянное
месторасположение, другое — когда он ищет каждый раз себе это место. Люди
во время работы могут смотреть друг на друга, а могут находиться спиной
друг к другу. И это также будет оказывать влияние на их работу и на их
поведение в группе.
Выделяется три важные характеристики пространственного расположения
индивида, от которых зависят взаимоотношения между человеком и группой. Во-
первых, это наличие постоянного или определенного места или территории.
Человек знает: это мой стол, это мой станок, это мое рабочее место.
Отсутствие ясности в данном вопросе порождает множество проблем и
конфликтов в межличностных отношениях, а также значительно понижает
удовлетворенность работой. Во-вторых, это личное пространство, т.е. то
пространство, в котором находится тело только данного человека.
Пространственная близость в размещении людей может порождать множество
проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним других
людей без учета возраста, пола и т.п. В-третьих, это взаимное расположение
мест. Отмечено, что если рабочие места отгорожены друг от друга, то это
способствует развитию формальных отношений. Наличие рабочего места
руководителя группы в общем пространстве способствует активизации и
консолидации группы. Если человек занимает рабочее место во главе стола, то
это в глазах других членов группы автоматически ставит его в позицию
лидера. Руководство, зная эти и другие вопросы расположения членов группы,
может добиваться значительного эффекта и повышения результативности работы
группы только за счет правильного размещения рабочих мест.
Влияние задач, решаемых группой, на функционирование группы и на
поведение и взаимодействие членов группы очевидно. Однако очень сложно
установить зависимость между типами задач и их влиянием на жизнь группы.
Отмечено, что решение формальных задач, например математических, в меньшей
мере способствует развитию отношений между членами группы, чем решение
задач гуманитарного профиля. Известно, что задачи и функции, выполняемые
группой, влияют на стиль руководства, а также на стиль общения между
людьми. В случае слабо структурированных или неструктурированных задач
наблюдается большее давление группы на индивида и большая взаимозависимость
действий, чем в случае хорошо структурированных задач.
Можно указать на несколько характеристик задачи, на которые важно
обращать внимание для того, чтобы попытаться определить, как решение данной
задачи будет влиять на группу в целом и на поведение ее членов. Во-первых,
надо определить, как много взаимодействий будет возникать между членами
группы в процессе решения задачи и как часто они будут коммуницировать друг
с другом. Во-вторых, надо выяснить, насколько действия, выполняемые
отдельными людьми, взаимозависимы и оказывают взаимное влияние. В-третьих,
важно установить, насколько решаемая задача является структурируемой.
Системы вознаграждения, рассматриваемые в отрыве от характера
взаимоотношений в группе, не могут сами по себе дать ответа на вопрос о
том, в какой мере та или иная система влияет на взаимоотношения в группе,
поведение членов группы, функционирование группы в целом. Например, нельзя
оценить влияние на группу индивидуально-сдельной оплаты, коллективно-
сдельной оплаты или же оплаты на основе фиксированного бюджета группы, если
не знать характера деятельности группы. При анализе влияния оплаты важно
учитывать одновременно две совокупности факторов:
• насколько взаимозависимы действия членов группы;
• насколько велика дифференциация в оплате.
Возможны четыре комбинации этих факторов:
• низкая взаимозависимость — низкая дифференциация в оплате;
• низкая взаимозависимость — высокая дифференциация в оплате;
• высокая взаимозависимость — низкая дифференциация в оплате;
• высокая взаимозависимость — высокая дифференциация в оплате.
Первый и четвертый случаи порождают много проблем во
взаимоотношениях между членами группы. Напротив, второй и третий случаи
могут способствовать успешному функционированию группы и развитию
благоприятных отношений между членами группы (рис. 1).
Рис. 1. Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе.
Глава 3. Ситуационные концепции лидерства и ситуационный фактор в
лидерстве.
3.1. Ситуационные концепции лидерства
Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального
стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к
изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий,
позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей
ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно
быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства
исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы
обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую
предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.
Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационного лидерства:
континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного
лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда;
модель "путь-цель" Хауза-Митчелла; модель Стинсона-Джонсона; ситуационная
модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.
3.2. Континиум лидерского поведения Танненбауиа-Шмидта
В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных
образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства
трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На
рис. 2 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной
альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или
к работе.
Рис. 2. Континиум лидерского поведения.
Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на
предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ
полагает, что власть ему дается последователями, которых, он ведет, и что
люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой
работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть
дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на
них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность, участия в
управлении, во втором - цели, средства и политику определяет сам лидер. По
мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять
промежуточных
лидерских стилей.
Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете
всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и
ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях
лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое
увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные
представления об управлении и сделало переход к отношениям лидерства еще
более трудным.
3.3. Модель ситуационного лидерства Фидлера
Фреда Фидлера справедливо, считают основателем теории ситуационного
лидерства. Его модель, работу над которой он, начал в середине 60-х годов,
позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В
модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность
определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для
определенного лидерского стиля.
Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил
использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого
работника (НПР). В соответствии с этой шкалой. Респонденты должны, отмечать
баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетичесую личность, с которой
они могли бы работать наименее успешно. Пример - отдельных позиций этой
восьмибалльной шкалы приводится ниже.
Недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен
Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный
Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий
Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный
После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется
стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е.
описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на
отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на
работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с
высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерсий стиль
остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к
ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида:
мотивированность - на отношения и мотивированность на
| | скачать работу |
Ситуационные концепции менеджмента |